Make your own free website on Tripod.com

H411 : Pengurusan Sumber Manusia

NOTA PANDUAN

DIPLOMA PENGURUSAN PELANCONGAN

DIPLOMA REKAAN FESYEN DAN

DIPLOMA HOTEL KATERNG

JABATAN HOSPITALITI & FESYEN

POLITEKNIK JOHOR BAHRU

 

NORAH BINTI HJ. MOHD.ZAN

MEI 2002

 

PENGENALAN

Kebolehan mengurus para pekerja penting sekiranya kita ingin berjaya dalam perniagaan. Perkara utama yang perlu kita fikirkan ialah "semua pekerja mempunyai hak" . Pekerja dilindungi oleh undang-undang buruh seperti Akta Pekerjaan, Akta Kesatuan Sekerja, Akta KWSP dan Akta Keselamatan Sosial Pekerja.

Di dalam kontrak pekerjaan juga pekerja boleh dilindungi; sebab itulah tiap-tiap individu yang bekerja mesti memahami akta-akta ini. Maka anda hendaklah secara aktif menunjukkan bahawa anda memberikan perhatian dan mengambil berat terhadap tenaga kerja anda. Manusialah yang membuat sesebuah organisasi itu berjaya, bukannya mesin, keluaran yang baik ataupun prosedur-prosedur perakaunan yang berkesan.

Para pengurus dalam abad ini mesti menghadapi kenyataan bahawa pembangunan yang pesat membawa maksud mereka mesti sentiasa peka terhadap persekitaran di luar organisasi yang sentiasa berubah untuk terus wujud.

Pengurusan Sumber Manusia merupakan satu perbincangan yang sering dilakukan semenjak tahun 1980-an. Idea ini berasal dari Amerika ( seperti IBM, Hewlett-Packard)

Satu contoh perubahan ialah istilah yang digunakan pada masa ini untuk menerangkan pengurusan manusia. Pada peringkat awal abad ke-20, para pengurus direkrut untuk menjaga ‘kebajikan’ para pekerja. Tetapi pada tahun 1950-an, gelaran dan tanggungjawab para pengurus tersebut telah bertukar kepada pengurus-pengurus personel, yang mana walaupun ia mengekalkan idea manusia yang membawa kepada suatu spektrum tanggungjawab yang luas, daripada menjaga kesejahteraan fizikal pekerja. Pakar dan para pengurus profesional juga dikehendaki melaksanakan pelbagai fungsi kakitangan yang berguna terutamanya dalam pengambilan dan latihan.

Peranan pentadbiran personel hanya melibatkan aktiviti pengurusan manusia yang sempit skopnya seperti terlibat dalam pengambilan pekerja dan menguruskan rekod-rekod berkaitan mereka.

Dalam tahun 1980-an, gelaran yang diberikan kepada pengawal-pengawal dalam bidang ini bertukar kepada pengurus-pengurus ‘sumber manusia’.

Gelaran ini menjadi popular dengan cepatnya. Mungkin perubahan gelaran ini menggambarkan kepentingan tambahan yang diberikan kepada fungsi personel dan kepentingannya terhadap kejayaan sesebuah organisasi. Ia merupakan pendekatan pengurusan tenaga kerja yang lebih menyeluruh iaitu ia melibatkan aktiviti-aktiviti yang lebih luas skopnya mencakupi aspek perancangan sumber manusia; latihan; perkembangan kerjaya; keselamatan dan kebajikan pekerja; menilai prestasi pekerja; memotivasikan pekerja sehinggalah kepada aspek disiplin dan pampasan pekerja.

Kini, pengurusan sumber manusia semakin dipandang setaraf dengan pengurusan kewangan, pengurusan pengeluaran dan pengurusan pemasaran.

KEPENTINGAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Sejajar dengan perkembangan skop pengurusan sumber manusia, kepentingan terhadap bidang ini juga semakin meluas. Sekiranya dahulu kepentingan terhadap pengurusan sumber manusia ini hanyalah untuk pengambilan pekerja dan menguruskan rekod-rekod perkhidmatan mereka tetapi pada masa kini kepentingannya semakin ketara berdasarkan permasalahan yang timbul dalam dunia pekerjaan hari ini lebih rumit. Masalah dalam dunia pekerjaan hari ini seperti masalah ketidakhadiran pekerja, lantik henti yang tinggi, disiplin yang rendah, pertikaian perusahaan dan kebajikan pekerja memerlukan kepada suatu bentuk pengurusan yang cekap untuk mengendalikannya.

Perubahan persekitaran dan peningkatan pengaruh luaran terhadap organisasi seperti penggubalan undang-undang dan peraturan serta perubahan pasaran buruh juga menyebabkan pengurusan sumber manusia semakin diperlukan. Penambahan jumlah undang-undang dan peraturan buruh yang perlu dipatuhi oleh organisasi menyebabkan organisasi perlu mempunyai seseorang yang benar-benar arif tentang undang-undang dan peraturan berkenaan. Manakala pasaran buruh juga sentiasa berubah yang mana pada masa kini tenaga buruh wanita serta buruh asing semakin bertambah. Oleh itu pengurusan tentang kebajikan para pekerja yang pelbagai ini perlu diberi perhatian oleh organisasi.

Dilihat daripada kepentingan pengurusan sumber manusia di sesebuah organisasi itu perlu mewujudkan suatu objektif khusus yang dibentuk seiring dengan matlamat organisasi.

Di antara objektif berkenaan ialah :

  • Berusaha menarik tenaga kerja yang dedikasi dan berkebolehan supaya usaha mencapai matlamat organisasi dapat dicapai dengan jayanya.

  • Pembentukan satu set polisi pengurusan sumber manusia yang jelas supaya dapat meningkatkan penggunaan sumber manusia secara optimum.

  • Mengintegrasikan polisi pengurusan sumber manusia dengan objektif organisasi supaya ia seiring dengan matlamat utama organisasi.

  • Memastikan dan meningkatkan kualiti tenaga kerja melalui latihan-latihan dan pendidikan.

  •  

    PERKEMBANGAN FUNGSI SUMBER MANUSIA

    REVOLUSI PERINDUSTRIAN DI EROPAH

    Dalam abad ke-18 dan 19, satu revolusi berlaku dalam sistem ekonomi di negara Britain, dan kemudiannya di negara-negara Eropah Barat dan Amerika. Perkembangan dalam sistem pengangkutan dan mesin menyebabkan tumbuhnya sistem kilang di mana pekerja dikumpulkan dalam bangunan-bangunan yang dibuat khas untuk mengeluarkan keluaran tertentu. Sistem industri kotej tidak lagi digunakan. Walau bagaimanapun sumber menusia masih lagi penting kerana mesin-mesin ini hanya sebagai alaat bantuan untuk mempercepatkan lagi pengeluaran barangan. Malahan penggunaan sumber manusia semakin meningkat apabila lebih banyak kilang-kilang didirikan untuk pengeluaran barangan.

    Kesan penting yang berlaku dalam sistem kilang :

    Terdapat sekumpulan manusia yang diambil bekerja oleh pemilik-pemilik kilang untuk mengurus para pekerja. Peningkatan saiz organisasi menyebabkan mereka tidak ada pilihan melainkan mengambil sekumpulan pekerja yang bertugas memerhatikan kerja orang lain.

    Kaedah Pengurusan Saintifik mengenai penyusunan operasi perkilangan yang dijelaskan oleh Frederick W. Taylor dalam awal abad 20-an menganjurkan prinsip-prinsip berikut :

    Oleh itu fungsi-fungsi pengurus dan tugas-tugas bukan pengurus telah dipisahkan dengan sebaik-baiknya. Tambahan pula Taylor merancang sistem-sistem di mana pekerja dirangsang melalui insentif-insentif kewangan. Dia mengadakan piawaian minimum yang perlu dicapai oleh seseorang idividu dan memperkenalkan kadar bayaran lebih tinggi untuk mereka yang berupaya bekerja lebih pantas daripada yang lain.

    Kombinasi antara prinsip-prinsip pengkhususan, pengurusan saintifik dan insentif kewangan sudah pasti menuju ke arah peningkatan kecekapan dan keuntungan untuk pemilik-pemilik organisasi.

    Malangnya perindustrian juga meninggalkan kesan negatif yang hanya diutarakan dalam lewat abad 20-an. Pengkhususan yang berlebihan mengakibatkan hilangnya kemegahan ahli tukang terhadap kerjanya apabila pekerja-pekerja tidak dipertanggungjawabkan ke atas keseluruhan keluaran mereka. Jurang yang ketara timbul antara kumpulan pengurusan dengan kumpulan operatif. Kebosanan daripada pengkhususan berlebihan menyebabkan peningkatan kadar ketidakhadiran, pusing ganti yang tinggi dan tahap pencerobohan pekerja yang tinggi yang boleh disalurkan kepada aktiviti-aktiviti kesatuan sekerja.

    Permulaan tahun-tahun perindustrian juga menghasilkan eksploitasi terhadap pekerja. Bagi mencapai output maksimum, para majikan menghendaki pekerja-pekerja mereka bekerja lebih masa dalam keadaan pekerjaan yang berbahaya dengan gaji yang rendah. Ketidakpuasan dengan kaedah-kaedah pengurusan Taylor terhadap manusia merupakan faktor dalam perkembangan kaedah baru terhadap pengurusan di mana terhadap kesudahan penting bagi pengurusan sumber manusia – Pergerakan Perhubungan Manusia.

     

    PENDEKATAN PERHUBUNGAN MANUSIA TERHADAP PENGURUSAN

    Pada tahun 1930-an, psikologi industri menjadi bidang akademik yang diiktiraf. Rangkaian kajian telah dilaksanakan dalam Western Electric Company di Amerika Syarikatoleh Elton Mayo dan rakan-rakannya. Hasil daripada penyelidikan yang dilakukan dalam syarikat tersebut, dipercayai bahawa perhubungan sosial antara orang atasan dengan pekerja dan antara pekerja dengan pekerja memainkan peranan utama dalam peningkatan produktiviti.

    Pada masa itu, pergeakan kesatuan sekerja menjadi semakin kukuh di negara Eropah dan Amerika Syarikat. Para majikan menyedari bahawa mereka perlu memperbaiki pengurusan sumber manusia, sekiranya mereka mahu terus wujud dalam perniagaan. Pakar-pakar sumber manusia diambil bekerja untuk dipertanggungjawabkan ke atas kesejahteraan umum tenaga pekerja. Kebanyakan kelab sosial dan program rekreasi ditubuhkan untuk membuat pekerja-pekerja berasa bahagia dan setia kepada syarikat dan untuk mengelakkan mereka daripada menubuhkan kesatuan sekerja.

     

    PERKEMBANGAN SELEPAS TAHUN 1950.

    Beberapa perubahan sepanjang 40 tahun yang lampau telah menyebabkan fungsi sumber manusia menjadi semakin penting dalam pengurusan organisasi. Perubahan-perubahan yang paling ketara adalah :

  • pengenalan perundangan untuk melindungi pekerja-pekerja dan hak-hak mereka

  • pertumbuhan dalam saiz organisasi

  • perubahan-perunbahan dalam persekitaran ekonomi dan sosial.

  • Di Malaysia, sebaik sahaja penaklukan Jepun berakhir, terdapat hanya tiga buah industri utama iaitu perlombongan bijih timah, perkebunan dan aktiviti-aktiviti komersil. Walau bagaimanapun, apabila kecepatan perindustrian meningkat, terutama sekali sejak tahun 1960-an dan seterusnya, kerajaan mendapati kerajaan mendapati perlunya untuk memperkenalkan perundangan bagi melindungi pekerja-pekerja dan meletakkan piawaian minimum buruh.

    Akta-akta yang diperkenalkan selepas itu termasuklah Akta Pekerjaan 1955, Akta Perkilangan dan Mesin 1967, Akta Kumpulan Simpanan Pekerja 1951.

    Pertambahan jumlah pekerja dalam organisasi moden juga mempengaruhi pertumbuhan dan kepentingan fungsi sumber manusia. Ramai majikan yang sudah sedar tentang kepentingan fungsi pengurusan sumber manusia yang dapat meringankan tugas para pengurus lini dari menyimpan rekod dan menolong mereka menggunakan kakitangan mereka dengan sebaiknya.

    Dalam perkembangan dunia pekerjaan ini, pekerja menjadi semakin berani menyuarakan dan menuntut hak-hak mereka. Ini terutama berlaku dalam arus perubahan yang mendadak dalam kepesatan perindustrian menyebabkan para majikan harus memberikan lebih tumpuan terhadap keinginan pekerja sekiranya mereka mahu memastikan objektif organisasi tercapai.

    Perubahan yang paling ketara dalam tahun-tahun 1990-an adalah kekurangan tenaga buruh mahir. Para majikan cuba menumpukan perhatian kepada perkara-perkara yang dapat menarik minat orang untuk memasuki organisasi dan menahan pekerja dari keluar organisasi.

     

    RINGKASAN

    REVOLUSI INDUSTRI

    1850-an Pengkhususan

    1920-an Eksploitasi pekerja

    KAEDAH PERHUBUNGAN MANUSIA

    1930-an Penekanan Terhadap Latihan Penyeliaan

    1950-an Program-program rekreasi

    Program-program kebajikan

    PERKEMBANGAN TERBARU

    1960-an Peningkatan Perundangan Buruh

    1990-an Organisasi Semakin Besar

    Perubahan Yang Cepat.

    ________________________________________________________________________

    DEFINISI

    Pengurusan Sumber Manusia merupakan suatu aktiviti dalam sesebuah organisasi sama ada yang berorientasikan perniagaan atau perkhidmatan, besar ataupun kecil

    Manusia yang bekerja di dalam organisasi menjadikan makna/erti sebenar organisasi menjadi realiti. Organisasi tidak wujud tanpa manusia. Tujuan pengurusan sumber manusia ialah memastikan bahawa manusia yang diambil bekerja oleh sesebuah organisasi dengan berkesan dan cekap. Mereka berupaya menjadi penyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi. Inilah objektif majikan yang mempunyai pakar-pakar manusia. Pada masa yang sama, pakar-pakar tersebut diharapkan menyedari kepentingan memenuhi keinginan-keinginan para pekerja tersebut. Pekerja-pekerja yang berpuas hati akan lebih produktif dan menjadi aset kepada majikan.

    PENGURUSAN SUMBER MANUSIA adalah satu siri aktiviti dan keputusan yang dibuat oleh semua pengurus hospitaliti untuk membantu para pekerja melaksanakan tugas di samping mencapai objektif mereka dan objektif organisasi/operasi. ( Linda A. Jerris, (1999), Human Resources Management For Hospitality, Prentice Hall)

    PENGURUSAN SUMBER MANUSIA ialah implementasi kepada strategi, perancangan dan program yang diperlukan bagi menarik, memotivasi, membangun, menganugerah dan mengekalkan pekerja yang terbaik untuk mencapai/memenuhi matlamat organisasi dan objektif operasi di dalam sesebuah syarikat/industri hospitaliti. (Paul R Pihmer & Gerald G. griffir, Dimensions of the Hospitality Industri)

    Jabatan Sumber Manusia mengandungi pakar-pakar profesional terlatih yang membantu pengurus-pengurus di jabatan lain menguruskan kakitangan mereka.

    Singh(1992) mengenalpasti tiga komponen elemen di dalam Pengurusan Sumber Manusia :

    a. PSM mengandungi aktiviti Pengurusan Personel yang tradisional iaitu recruitment, training, remuneration, discipline.

    b. Falsafah pihak pengurusan dan organisasi yang spesifik yang menganggap manusia/pekerja sebagai aset utama organisasi dan setiap pekerja sudi dilatih dan dipertingkatkan.

    c. PSM mengintegrasikan fungsi Pengurusan Personel ke dalam pengurusan strategik pihak organisasi.

    Ada kepercayaan yang mengatakan PSM bertujuan mempertingkatkan komitmen individu/pekerja kepada majikan dan bertujuan mengurangkan aktiviti/peluang wujudnya persatuan pekerja. PSM diujudkan kerana kegemaran majikan mempergunakan Mission Statement majikan untuk mendorong pekerja bekerjasama untuk mencapai matlamat misi majikan.

     

    PERANAN FUNGSI PERSONEL (PENGURUSAN SUMBER MANUSIA)

    "Sesungguhnya Allah tidak mengubah keadaan sesuatu kaum

    Sehingga mereka mengubah keadaan yang ada pada

    Diri mereka sendiri"

    (Surah Ar Ra’ad:11)

    MANUSIA DAN PERUBAHAN

    Perubahan sama ada kepada yang baik atau yang buruk tidak akan berlaku melainkan apabila ada individu yang memikul usaha untuk membawa perubahan itu. Hasil sesuatu usaha sama ada baik atau buruk akan bergantung pada usaha mereka yang terlibat.

    Dalam konteks sesebuah organisasi, peranan manusia amatlah penting. Sekiranya ahli-ahli yang berada dalam sesebuah organisasi itu bersikap negatif, maka struktur yang kemas serta jentera-jentera yang termoden tidak akan dapat menghasilkan natijah yang diinginkan. Sebaliknya, apabila wujud keinginan dan kesungguhannya di kalangan ahli sesebuah organisasi, natijah yang diinginkan masih dapat dihasilkan walaupun keadaan struktur organisasi tidak tersusun sempurna dan jentera-jentera yang digunakan mungkin sudah lapuk.

    Peranan yang dimainkan oleh individu dalam organisasi amat penting. Oleh itu, selain merumuskan rancangan-rancangan yang terperinci, melengkapkan organisasi dengan alat-alat yang termoden, pihak pengurusan hendaklah memberikan perhatian yang berat kepada persoalan personel.

    Kajian Hawthorne menunjukkan bagaimana perhatian yang diberikan oleh para penyelidik kepada para pekerja yang menghasilkan peningkatan produktiviti di kalangan para pekerja di kilang tersebut. Para pekerja merasa diri mereka dihargai dengan perhatian yang diberikan oleh para penyelidik, dan ini telah merangsang mereka untuk meningkatkan produktiviti. Pembayaran gaji dan upah semata-mata tidak menjamin produktiviti yang tinggi.

    Kejayaan pengurusan sesebuah organisasi akan diukur dengan melihat kepada keupayaan mereka menghasilkan natijah yang diinginkan. Kejayaan menghasilkan natijah ini pula akan bergantung kepada kesungguhan pekerja. Oleh itu adalah menjadi tanggungjawab pihak pengurusan untuk mendorong para pekerja berusaha ke arah mencapai matlamat organisasi, dan pada ketika yang sama memberikan kepuasan kepada para pekerja yang berusaha ke arah itu.

     

    FUNGSI PENGURUSAN PERSONEL

    Secara amnya dapat kita nyatakan bahawa tujuan pengurusan personel adalah untuk meningkatkan sumbangan produktif tenaga manusia kepada organisasi dan pada ketika yang sama memberikan kepuasan kepada mereka. Ini merupakan tujuan dan amalan pengurusan personel. Di sini terdapat dua perkara yang mesti diberikan perhatian, iaitu, peningkatan produktiviti dan kepuasan pekerja. Mana-mana pengurus personel yang gagal dalam salah satu daripada tugas ini boleh dianggap sebagai tidak berjaya dalam usahanya. Tugas ini bukan mudah untuk dicapai. Oleh itu peranan Jabatan Personel tidak boleh dianggap mudah. Sebagaimana yang telah ditekankan pada awal tadi, kejayaan sesebuah organisasi menghasilkan natijah yang diinginkan akan bergantung pada kesungguhan para pekerjanya.

    Objektif Pengurusan Personel.

    Pengurusan personel perlu mencapai objektif tertentu untuk memenuhi tujuan di atas. Menurut Werther dan Davis, apa yang dimaksudkan dengan objektif di sini ialah ukuran rujuk yang menjadi pengukur dalam menilai tindak tanduk pengurusan personel. Menurut mereka walaupun ada kalanya objektif-objektif ini tidak dinyatakan dengan rasmi, namun objektif-objektif ini perlu diberikan perhatian.

    Mereka mencadangkan bahawa terdapat empat objektif am dalam amalan pengurusan personel.

    Objektif Kemasyarakatan

    Organisasi perniagaan mempunyai tanggungjawab terhadap mesyarakat. Malahan ada pandangan yang melihat bahawa organisasi perniagaan mempunyai tanggungjawab sebagai mana juga dengan seorang rakyat terhadap masalah-masalah dalam masyarakat. Oleh itu, adalah penting diperseimbangkan antara kehendak organisasi dengan kehendak masyarakat. Sekiranya sesebuah organisasi tidak peka dengan kehendak masyarakat, masyarakat mungkin akan mengongkong tindak tanduk organisasi dengan mengadakan undang-undang tertentu.

    Satu contoh bagaimana sebuah organisasi dapat menyumbang ke arah memenuhi kehendak masyarakat adalah dengan memberikan pekerjaan kepada golongan yang kurang bernasib baik seperti yang cacat.. Tindakan begini akan membantu mengurangkan tanggungan masyarakat dan memberikan peluang kepada golongan ini untuk berdikari dengan menggunakan kemahiran mereka. Dalam konteks negara kita, sesebuah organisasi perlu juga memainkan peranan menjayakan dasar-dasar negara ( Dasar Ekonomi Baru, Dasar Wawasan 2020 , Dasar Pendidikan , dsb) dalam amalan pengambilan pekerja mereka.

     

    Objektif Organisasi

    Kewujudan pengurusan personel bertujuan untuk memberikan sumbangan terhadap pencapaian organisasi. Ini tidak wujud tersendiri tetapi mempunyai peranan sebagai sebuah komponen dalam sistem. Kewujudan pengurusan personel adalah untuk membantu bahagian-bahagian lain.

    Satu contoh adalah apabila jabataan personel mengadakan sesuatu rancangan latihan. Pekerja yang melalui rancangan tersebut diharapkan dapat meningkatkan sumbangan mereka apabila mereka kembali berkhidmat di bahagian masing-masing. Walaupun pekerja yang diberikan latihan itu tidak akan memberikan sumbangan secara terus kepada jabatan personel, tetapi sumbangan mereka di bahagian masing-masing akan menyumbang ke arah pencapaian cemerlang secara menyeluruh.

     

    Objektif Fungsian

    Apa yang dimaksudkan di sini adalah untuk memelihara agar sumbangan jabatan personel berada dalam tahap yang bersesuaian dengan perkembangan organisasi. Jabatan personel hendaklah berkembang selaras dengan perkembangan organisasi dan memastikan agar perkhidmatan yang diberikan dapat memenuhi keperluan organisasi.

    Ambil satu contoh sebuah organisasi yang hanya mempunyai 20 orang pekerja. Organisasi tersebut hanya akan memerlukan sebuah unit personel yang berfungsi mengendalikan masalah gaji, pengambilan pekerja baru, dan penyimpanan rekod. Tetapi apabila organisasi itu berkembang, di samping pertambahan bilangan pekerja seramai 400 orang, sudah tentu fungsi personel perlu diperbesarkan dan peranan yang dimainkannya dipertingkatkan. Unit personel tadi akan dijadikan sebuah jabatan dan beberapa peranan lain seperti latihan dan kemajuan dan perancangan kerjanya akan ditubuhkan di bawah jabatan ini.

    Objektif Peribadi.

    Apa yang dimaksudkan di sini ialah peranan pengurusan personel dalam membantu para pekerja memenuhi matlamat peribadi mereka melalui pekerjaan yang mereka lakukan selagi pekerjaan tersebut tidak bertentangan dengan kehendak organisasi. Hal ini penting kerana untuk mengekalkan para pekerja di dalam organisasi hasrat dan kehendak mereka hendaklah dipenuhi sejauh mana yang munasabah.

    Satu contoh ialah bantuan yang diberikan oleh jabatan personel dalam merancang kerjaya pekerja. Dengan memberikan maklumat tentang jawatan –jawatan yang akan perlu diisi pada masa hadapan, pekerja dapat merancang laluan kerjaya yang mereka inginkan dan mengambil langkah-langkah yang perlu untuk mencapai hasrat mereka. Dengan ini, jabatan personel membantu pekerja mencapai matlamat peribadi mereka.

     

    Hubungan Aktiviti Utama Jabatan Personel Berdasarkan Objektifnya.

    ________________________________________________________________________

    Objektif Pengurusan Personel Aktiviti                                        Perkhidmatan sosial

     

    Objektif Kemasyarakatan                                                          Mematuhi undang-undang

                                                                                                     Hubungan Kesatuan 

                                                                                                     pekerja-pengurusan

     

     

                          Objektif Organisasi                                                1. Perancangan guna tenaga

  • Pemberian gaji dan upah

  • Latihan dan kemajuan

  • Penilaian

  • Penempatan

  • Aktiviti pengawalan

  •                       Objektif Fungsian                                                 1. Penilaian

  • Penempatan

  • Aktiviti pengawalan

  •                       Objektif Peribadi                                                1. Latihan dan kemajuan

  • Penilaian

  • Penempatan

  • Ganjaran

  • Aktiviti pengawalan

  •  

    PENGURUSAN PERSONEL SEBAGAI FUNGSI STAF

    Satu perkara yang unik bagi pengurusan personel ialah fungsi sumber manusia memainkan peranan sebagai staf yang memberikan perkhidmatan kepada bahagian-bahagian lain. Apa yang dimaksudkan di sini ialah peranan yang dimainkannya menyumbang secara tidak langsung kepada output organisasi. Ini berbeza dengan bahagian pengeluaran atau pemasaran yang sumbangannya terhadap output organisasi adalah secara terus. Sebagai fungsi staf, jabatan personel hanya mempunyai kuasa untuk menasihat bahagian-bahagian lain.

    Ini disebabkan aktiviti-aktiviti personel melibatkan pekerja di bahagian lain, dan pengurusan personel tidak mempunyai kuasa langsung terhadap pekerja tersebut. Mereka masih terletak di bawah kuasa pengurus di bahagian masing-masing. Keadaan ini perlu dipelihara untuk menjaga paduan arahan. Walaupun aktiviti-aktiviti personel melibatkan pekerja daripada bahagian-bahagian lain, kuasa pengurusan personel adalah sekadar memberikan nasihat kepada bahagian-bahagian itu.

    Walaupun jabatan personel hanya mempunyai kuasa sebagai penasihat, peranan yang dimainkannya ialah satu peranan yang besar. Seorang pengurus lini yang menolak nasihat jabatan personel akan bertanggungjawab sepenuhnya sekiranya sesuatu yang tidak baik berlaku akibat daripada penolakan nasihat tadi. Oleh itu kebanyakan pengurus menerima baik nasihat daripada jabatan personel. Malahan ada kalanya nasihat daripada jabatan personel dilihat sebagai arahan dari atas.

     

    Dalam keadaan tertentu, pihak pengurusan atasan memberikan kuasa yang lebih untuk membolehkan jabatan personel mengendalikan bidang-bidang tertentu yang terletak di bawah pengurus lini, umpamanya, pentadbiran rancangan faedah pekerja. Bidang ini ialah satu bidang yang rumit. Oleh itu, lazimnya diletakkan di bawah kuasa pengurusan sumber manusia. Ada kalanya timbul percanggahan antara matlamat personel dengan matlamat sesuatu bahagian.

    Contohnya : jabatan sumber manusia ingin memberikan jaminan kerja kepada para pekerja, sedangkan bahagian pengeluaran ingin menghentikan sebahagian daripada pekerja untuk mengurangkan kos. Dalam keadaan demikian, kedua-dua bahagian hendaklah memikirkan satu penyelesaian yang membawa kebaikan kepada organisasi secara menyeluruh.

    Walaupun fungsi personel merupakan fungsi staf, seorang pengurus personel juga terlibat dengan tugas-tugas lini. Dessler menyatakan bahawa seorang pengurus personel melakukan tiga fungsi :

    Fungsi Lini – seorang pengurus personel memainkan fungsi lini dalam mengarahkan kakitangan di bawah beliau dan dalam unit perkhidmatan (seperti kafetaria di kilang).

    Fungsi Penyelarasan – seorang pengurus personel juga bertanggungjawab menyelaraskan aktiviti personel. Di sini pengurus personel berfungsi sebagai tangan kanan eksekutif atasan dalam memasatikan segala objektif, dasar dan tatacara (seperti rancangan keselamatan pekerjaan ) dilaksanakan.

    Fungsi Staf – memberikan khidmat nasihat dan bantuan kepada pengurus di peringkat lini.

     

    EMPAT PENDEKATAN DALAM PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

    Pendekatan yang digunakan di sini ialah yang dibuat oleh Werther dan Davis.

    1. Pendekatan Sumber Manusia.

    Bidang Pengurusan Sumber Manusia ialah bidang yang melibatkan pengurusan tenaga manusia. Oleh itu, kepentingan pekerja sebagai individu yang mempunyai maruah, perasaan dan keinginan tidak boleh diketepikan. Hanya dengan memberi perhatian kepada kehendak pekerja sesebuah organisasi itu dapat berkembang dengan sejahtera. Sekiranya aspek kemanusiaan ini diabaikan kesannya mungkin akan membawa kerugian yang besar kepada organisasi.

    Contoh :

    Di kilang pemasangan kereta Vega kepunyaan General Motors di Lordstown, masalah penghentian kerja rasmi dan tidak rasmi yang kerap berlaku serta masalah sabotaj oleh pekerja-pekerja yang amat berleluasa merupakan contoh kesan pengabaian aspek kemanusiaan dalam pengurusan. Kilang ini merupakan kilang pemasangan kereta yang paling moden pada ketika itu dan mempunyai kadar purata kitaran kerja hanya 36 saat; satu kadar yang amat singkat. Pada kadar purata, seorang pekerja terpaksa melakukan 800 gerakan yang sama dalam masa 8 jam. Akibatnya pekerja cepat menjadi bosan ketika melakukan tugas-tugas mereka. Keadaan ini telah menimbulkan perasaan tidak puas hati di kalangan pekerja.

    Peristiwa ini menunjukkan bahawa penggunaan teknologi yang termoden tidak semestinya membawa hasil yang diinginkan sekiranya aspek kemanusiaan diabaikan.

    Pendekatan pengurusan.

    Pengurusan Sumber Manusia pada hakikatnya adalah tanggungjawab semua pengurus di dalam organisasi. Peranan jabatan pengurusan sumber manusia adalah untuk membantu para pengurus dalam melakukan tugas ini. Setiap pengurus bertanggungjawab untuk meningkatkan produktiviti pekerja dan menjaga kebajikan mereka.

    Pendekatan Sistem

    Tugas pengurusan sumber manusia adalah untuk menyumbang kepada pencapaian organisasi. Ia tidak wujud dan berfungsi bersendirian. Fungsi sumber manusia ialah satu bahagian daripada sistem yang menyeluruh. Pendekatan sistem juga bermakna bahawa setiap fungsi sumber manusia perlu mempunyai dasar-dasar dalaman yang mantap. Dalam hal ini sekiranya pihak pengurusan berpegang kepada satu sikap, maka semua dasar, tindak tanduk, serta struktur mestilah menggambarkan pegangan kepada sikap ini.

    Pendekatan Tindak Dahulu.

    Satu cara untuk meningkatkan keberkesanan pengurusan sumber manusia adalah dengan mengambil pendekatan tindak dahulu. Dalam pendekatan tersebut kita cuba melihat masalah serta cabaran baru yang mungkin wujud pada masa hadapan dan mengambil langkah-langkah yang perlu untuk menghadapinya. Pendekatan in berbeza dengan pendekatan tindak balas yang bertindak hanya selepas sesuatu masalah timbul. Dengan pendekatan tindak dahulu, pihak pengurusan akan bersedia untuk menghadapi masalah dan dengan ini, dapat mengurangkan kesan negatif yang mungkin timbul.

     

    STRUKTUR DAN FUNGSI-FUNGSI JABATAN SUMBER MANUSIA

    Faktor-faktor yang menentukan sama ada sebuah syarikat mempunyai jabatan sumber manusia ataupun tidak ialah :

    Saiz sesebuah organisasi

    Mempunyai ahli kesatuan sekerja

    Hak milik sesebuah organisasi

    Falsafah pengurusan atasan.

    · SAIZ

    Semakin besar sesebuah organisasi dari segi jumlah pekerjanya, semakin besar kemungkinan ia mempunyai jabatan sumber manusia yang berasingan. Syarikat-syarikat kecil tidak mampu untuk mengambil kakitangan yang tidak menghasilkan pendapatan kepada firmanya. Tanpa jabatan ini tidak bermakna fungsinya diabaikan. Selagi ada proses penstafan, selagi manusia diambil bekerja, fungsi jabatan ini akan tetap wujud. Syarikat-syarikat bersaiz sederhana boleh menubuhkan sebuah Jabatan Pentadbiran yang akan menjalankan tugas perkhidmatan jabatan-jabatan lini, menyediakan mereka dengan perkhidmatan seperti mengurus surat-menyurat, menjalin perhubungan dengan jabatan-jabatan kerajaan, hal-hal perundangan, pentadbiran pejabat dan pengurusan sumber manusia.

    Apabila sesebuah organisasi berkembang melebihi saiz tertentu, keperluan teknikal dalam pengambilan, latihan dan menyimpan rekod menjadi terlalu berat untuk dilaksanakan oleh Jabatan Pentadbiran. Maka jabatan sumber manusia yang berasingan dan khusus ditubuhkan.

    Tanggungjawab dan fungsi sumber manusia boleh diringkaskan seperti berikut :

    Syarikat Kecil                                               Ketua-ketua Jabatan/Semua Pengurus

    Syarikat bersaiz sederhana                          Jabatan Pentadbiran

    Syarikat besar                                             Jabatan Sumber Manusia

    Syarikat paling besar                                 Jabatan Sumber Manusia, Jabatan Latihan dan Jabatan  

                                                                        Perhubungan    Perusahaan

                                                                         

    PENUBUHAN KESATUAN SEKERJA

    Satu sistem perundangan yang lebih baik dan teratur diperlukan dengan kehadiran.kewujudan kesatuan sekerja di dalam sesebuah organisasi. Syarikat memerlukan tenaga kerja yang pakar dalam perhubungan industri, perundangan dan pengurusan sumber manusia bagi mengendalikan pertelingkahan/pertikaian perusahaaan.

    HAK MILIK SESEBUAH SYARIKAT

    Syarikat-syarikat multinasional dan usahasama dengan rakan kongsi asing dijangka memerlukan jabatan sumber manusia untuk menyediakan input dan pengetahuan dalam bidang perhubungan perusahaan dan undang-undang buruh di mana tidak seperti jabatan pengeluaran, pemasaran dan kewangan yang tidak memerlukan pakar-pakar tempatan.

    FALSAFAH PENGURUSAN ATASAN

    Falsafah pengurusan atasan akan menentukan sama ada sesebuah syarikat memerlukan jabatan sumber manusia. Sekiranya pihak pengurusan atasan melihat jabatan dan fungsi-fungsinya penting, maka kemungkinan untuk untuk jabatan ini diwujudkan adalah besar.

     

    FUNGSI-FUNGSI JABATAN SUMBER MANUSIA MODEN

    Pekerjaan

    § Perancangan Sumber Manusia

    § Pengambilan

    § Membentuk polisi-polisi gerakan kerjaya

    o Pertukaran

    o Kenaikan pangkat

    Menentukan polisi-polisi dan sistem-sistem tindakan pentadbiran disiplin

    Pemberhentian pekerja-pekerja

    Perhubungan dengan Jabatan-jabatan Imigresen dan Buruh

    Menyimpan rekod

    Latihan dan Pembangunan

    Melaksanakan program-program induksi

    Menyediakan latihan kemahiran

    Menyusun program-program pembangunan penyelia dan pengurusan

    Membentuk dan mentadbir sistem-sistem penilaian

              Sistem-sistem Pembayaran/Ganjaran

    Membentuk satu struktur upah

    Mewujudkan skim-skim insentif

    Khidmat nasihat faedah-faedah sampingan

    Kesihatan dan keselamatan

    Menyusun program-program keselamatan

    Menbentuk program-program kebajikan/kesihatan

    Penyiasatan kemalangan

    Mengawal perkhidmatan kesihatan

    Perkhidmatan-perkhidmatan pekerja/kebajikan

    Menjaga kemudahan kantin

    Menyediakan pengangkutan

    Menyediakan kemudahan-kemudahan rekreasi

    Kaunseling

    Skim-skim Kebajikan ProduktivitiPerhubungan Perusahaan

    Membentuk dan mengendalikan skim-skim cadangan

    Membentuk dan mengendali kumpulan kawalan mutu

    Perhubungan Perusahaan

    Mengurus ketidakpuasan

    Hubungan dengan wakil-wakil kesatuan sekerja

    Perundingan bersama

     

    PENGURUSAN SUMBER MANUSIA PADA MASA HADAPAN.

    Kemelesetan skonomi yang dihadapi dalam pertengahan tahun 1980-an dan bermula Julai 1997 telah menyebabkan banyak organisasi semakin sedar tentang perlunya berjimat-cermat. Suasana saingan yang semakin hebat menyebabkan banyak organisasi yang tidak cekap mengahadapi masalah. Hal ini mempunyai kesan yang banyak terhadap pengurusan sumber manusia dan perancangan guna tenaga secara khusus. Organisasi menginginkan tahap produktiviti yang lebih tinggi daripada para pekerja. Lazimnya dalam usaha mengurangkan kos, pekerja-pekerja akan diberhentikan.

    Satu perkembangan yang dirasai dalam pasaran buruh adalah kesan penggunaan robot dan komputer yang semakin meluas. Ini menyebabkan permintaan tenaga buruh tidak mahir berkurangan. Bagi sebuah negara seperti Malaysia yang ekonominya bergantung kepada pelabur asiang kesan ini sangat besar. Penjimatan melalui penggunaan robot mungkin menyebabkan pelabur asing tidak akan lagi tertarik untuk datang melabur di negara ini satu hari nanti. Malahan pelabur yang sedia adapun mungkin akan menarik diri.

    Masalah universal seperti politik juga memberi kesan secara langsung kepada tenaga buruh. Sejak peristiwa Washington dan Pentagon diserang oleh pengganas, puluhan ribu pekerja di Malaysia yang telah hilang pekerjaan sama ada diberhentikan atau mengalami pemberhentian sukarela. (VSS)

    Contoh :

    IBM berjaya mencipta sejenis robot yang dinamakan The Hand yang berjaya mengurangkan kos membuat sebuah IBM PC sebanyak 50%. Semua ini perlu diambil kira oleh pengurusan sumber manusia supaya ia dapat bersedia untuk menghadapi cabaran yang akan datang ini.

    JOHOR CORPORATION mengumumkan melaksanakan VSS kepada kakitangannya selepas menghadapi masalah kewangan yang agak meruncing.

    _________________________________________________________________________________

    CIRI-CIRI PSM YANG BERASASKAN PERKHIDMATAN

    Memahami sifat semulajadi perniagaan(urusan) syarikat dan di mana pekerja yang paling tepat(fit) untuk melaksanakan tugas dalam perniagaan(urusan) tersebut.

    Berfungsi sebagai sumber, bukan birokrasi.

    Ia adalah isi/suara hati pihak pengurusan dan syarikat dalam isu-isu perniagaan/kakitangan.

    Dipimpin oleh contoh terbaik dan berkualiti tinggi dan perkhidmatan dan program yang berkesan dari segi kos.

    Menjalinkan hubungan kerja yang baik di antara pengurus operasi, pengurus dan jabatan dan juga staf-stafnya.

    Menghapuskan kawalan, prosedur dan paperwork yang tidak perlu.

    Didokongi oleh staf yang :

    Ø Bersikap empatik kepada yang lain

    Ø Memahami keperluan pengurusan dan pekerja

    Ø Tahu bila mana sesuatu perkara, masalah atau mesyuarat yang perlu disegerakan.

    Ø Pakar dalam apa yang mereka buat

    Ø Memastikan orang yang berminat dan berkaitan sentiasa dimaklumkan

    Ø Mempunyai komitmen untuk bertindak cemerlang

    Ø Bertindak dengan penuh tanggungjawab dan beretika.

     

    CIRI-CIRI PASARAN BURUH HOSPITALITI & STRATEGI PENGURUSAN SUMBER MANUSIA.

    CIRI

    STRATEGI

    BILANGAN PEKERJA YANG RAMAI (LABOR INTENSIVE)

    25% – 45% pendapatan dibelanjakan ke atas pekerjanya.

    Pengalaman pelanggan bergantung kepada pertemuan dan interaksi dengan setiap seorang pekerja yang ditemui, perbezaan seseorang akan mengubah persepsi pelanggan.

    §1 Strategi pengambilan yang efektif

    §2 Program latihan dan peningkatan yang baik

    §3 Menggalakkan penglibatan pelbagai kaum dan bangsa.

    KADAR BERHENTI YANG TINGGI DAN PENGLIBATAN KOS YANG TINGGI

    §1 Layan setiap pekerja sebagai pelanggan dalaman

    §2 Langkah motivasi dan peningkatan moral harus diadakan sentiasa

    §3 Penurunan Kuasa (Empowerment) kepada pekerja.

    WAKTU KERJA YANG BERPANJANGAN DENGAN ADANYA PUNCA DAN MASA YANG KURANG KERJA

    §1 Menggunakan strategi pekerja sambilan

    §2 Pengalaman masa bebas sekiranya perlu

    §3 Memperkenalkan perkhidmatan child care

    KOMUNIKASI YANG EFEKTIF AMAT DIPERLUKAN

    §1 Menggalakkan penglibatan semua pekerja

    §2 Mengamalkan servis dalaman yang memberangsangkan

    §3 Mengamalkan kaedah pengurusan yang berupa top-down and bottom-up

    POLISI SISTEM PERUNDANGAN DAN SOSIAL MEMAINKAN PERANAN

    §1 Memahami kesan persatuan buruh

    §2 Mengambil berat mengenai isu kesihatan, kebajikan tempat kerja.

     

    PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DI DALAM INDUSTRI PELANCONGAN

    Di dalam industri pelancongan perbezaan kualiti di antara pengurusan, penyelia dan individu di jabatan pengurusan sumber manusia tidak jelas. Ini disebabkan kebanyakan perniagaan yang berorientasikan industri pelancongan mempunyai tidak lebih 50 orang kakitangan. Tidak banyak agensi pelancongan yang sangat besar sehingga melibatkan terlalu banyak kakitangan. Peranan pengurus sumber manusia selalunya diambil oleh seseorang yang dipertanggungjawabkan di dalam agensi tersebut sama ada pengurus atau penyelia.

    Contoh : Sebuah wildlife park yang dikendalikan oleh tuan punya pasti merupakan pengurus juga yang akan bertanggungjawab terhadap penjagaan haiwan, pekerja, penyediaan makanan dan sebagainya. Peranannya merangkumi rekrut pekerja yang sesuai, memberi latihan kepada pekerja baru, pengawalan jadual kerja, memperuntukkan dan delegasi kerja, menjaga rekod pembayaran gaji, menyelesaikan masalah, kaunseling dan sebagainya.

    Tetapi sebuah badan/biro pelancongan yang besar pastinya memerlukan jabatan pengurusan sumber yang khusus untuk mengendalikan kerja-kerja berkaitan.

    Tugas pengurus sumber manusia menjadi sangat kompleks kerana mereka harus tahu dan memahami situasi kerja untuk memilih pekerja yang tahu tentang budaya masyarakat. Adakalanya mereka diperlukan dari golongan yang pelbagai latar belakang dan budaya.

     

    ______________________________________________________________________________________________

     

    TOPIK B : PERANCANGAN PENGAMBILAN PEKERJA

    Kepentingan perancangan

    Satu faktor penting yang menentukan keupayaan sesebuah organisasi mencapai matlamatnya ialah kewujudan tenaga kerja yang sesuai.

    Perancangan guna tenaga ialah proses merancang oengambvilan, pemilihan, melatih, merancang kerjaya dan aktiviti-aktiviti lain yang berkaitan dengan dibantu oleh ramalan yang bersistem tentang bekalan dan permintaan tenaga kerja bagi organisasi. Proses ini melibatkan penentuan keperluan tenaga kerja serta menilai bekalan yang ada dan mencari jalan untuk memenuhi keperluan tadi. Usaha ini hendaklah mengambil kira aspek jumlah dan mutu tenaga kerja yang diperlukan.

    Segala perancangan akan menjadi sia-sia sekiranya pihak pengurusan mendpati bahawa organisasi tidak mempunyai tenaga kerja yang sesuai untuk melaksanakan sesuatu projek setelah merancang projek itu dengan teliti. Perancangan guna tenaga bukan sahaja penting semasa pertumbuhan tetapi juga dalam masa kemelesetan. Dalam keadaan kemelesetan, organisasi perlu berhati-hati semasa mengambil pekerja baru kerana mungkin akan menyebabkan tenaga mereka tidak diperlukan bagi jangka masa panjang.

    Setiap organisasi perlu merancang keperluan guna tenaga jangka masa pendek, iaitu keperluan yang perlu dipenuhi dalam jangka masa setahun, dan keperluan jangka masa panjanjgnya.

    Werther and Davis menyatakan bahawa secara amnya manfaat yang diperolehi daripada perancangan guna tenaga ialah :

    a. Tenaga kerja dapat digunakan dengan lebih berkesan

                        b. Aktiviti-aktiviti personel dapat dipadankan dengan objektif masa depan organisasi.

    c. Perbelanjaan pengambilan dapat dirancang dengan teliti.

  • d. Pangkalan data pengurusan personel dapat dikembangkan untuk membantu aktiviti-aktiviti personel yang lain (seperti latihan dan kemajuan) dan bahagian-bahagian lain dalam organisasi.

  • e. Organisasi dpat membuat tuntutan yang lebih berkesan dalam pasaran buruh tempatan.

  • f. Program-program pengurusan personel yang berbeza dapat diselaraskan.

    Lazimnya organisasi kecil mungkin tidak mampu untuk mewujudkan satu jabatan atau unit khusus untuk perancangan guna tenaga. Namun demikian, manfaat yang dapat diperoleh daripada perancangan guna tenaga tetap wujud. Di sini organisasi kecil mungkin boleh menggunakan khidmat firma perunding. Bagi organisasi besar, perancangan guna tenaga ialah satu aktiviti yang penting dan tidak boleh diabaikan.

     

    Perancangan Sumber Manusia

    Proses mengkaji keperluan sumber manusia organisasi dan menentukan langkah-langkah untuk memenuhi keperluan ini. Justeru itu, pihak organisasi harus menentukan keperluan tenaga kerja masa depan organisasi, membandingkan keperluan ini dengan bekalan pekerja yang sedia ada dan seterusnya menentukan bilangan serta jenis pekerja yang harus diambil bekerja atau diberhentikan.

     

     

    Proses Perancangan Sumber Manusia

    Peramalan Keperluan Sumber Manusia (Peramalan Permintaan)

    Suatu anggaran bilangan dan jenis pekerja yang diperlukan oleh oganisasi masa depan.

    Perancangan sumber manusia mestilah mengnalpasti dan mengkaji matlamat-matlamat orgnisasi sebagai langkah pertama proses peramalan ini.

    Peramalan Ketersediaan Sumber Manusia (Peramalan Penawaran)

    Ø Bertujuan menentukan sama ada organisasi dapat memperoleh pekerja dengan kemahiran yang dikehendaki dan dalam jumlah yang diperlukan atau tidak.

    Ø Proses ini melibatkan penentuan sumber penawaran guna tenaga iaitu sumber dalaman dan sumber luaran.

    3. Perbandingan Keperluan dan Ketersediaan

    Untuk membandingkan jumlah pekerja yang diperlukan dengan pekerja yang sedia ada.

    Perbandingan ini akan menunjukkan sebarang ketidakseimbangan yang wujud dan membolehkan pihak organisasi (lazimnya pengurus sumber mausia) membentuk rancangan dan program untuk memadankan ketidakseimbangan ini.

    4. Pembentukan dan Pelaksanaan Rancangan Sumber Manusia.

    Sebarang ketidakseimbangan antara keperluan dengan ketersediaan sumber manusia boleh diselaraskan melalui program-program sumber manusia yang tertentu.

    Contoh : Jika sumber pekerja dalaman tidak dapat memenuhi keperluan organisasi, kekurangan ini harus diatasi melalui program pengambilan pekerja baru.

    Dalam jangka panjang, pihak organisasi harus melatih pekerja untuk memastikan mereka mempunyai kebolehan dan kemahiran bagi memnuhi sebarang kekosongan jawatan yang ada pada masa hadapan.

    5. Penilaian Rancangan

    Pihak orhanisasi mestilah mengawasi pelaksanaan segala rancangan sumber manusianya dan menilai keberkesanan rancangan-rancangan tersebut.

    Jika perlu, rancangan-rancangan ini haruslah sireka bentuk semula untuk mengatasi segala kelemahan dan ketidaktepatan yang wujud.

     

    FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERMINTAAN TENAGA KERJA

    FAKTOR PERSEKITARAN

    FAKTOR ORGANISASI

    FAKTOR TENAGA KERJA

    FAKTOR PERSEKITARAN

    a. Ekonomi

    Perkembangan ekonomi mempunyai kesan terhadap perancangan guna tenaga. Ia mempengaruhi suasana persaingan, bekalan tenaga buruh dan aspek-asoek lain yang penting. Keperluan tenaga kerja dalam keadaan ekonomi yang meleset sudah tentu berbeza dengan suasana pertumbuhan. Dalam suasana petumbuhan organisasi terpaksa bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja yang mahir.

    b. Sosial, politik dan undang-undang.

    Perkembangan dalam aspek-aspek inilebih mudah untuk diramal. Namun demikian, kesan yang muncul daripada perubahan-perubahan ini lebih susah untuk diramal.

    Contoh : Mentaliti kebendaan yang semakin mencengkam masyarakat kita menyebabkan ramai anak muda kampung berhijrah ke bandar untuk bekerja kerana ingin menikmati kemewahan dan keseronokan hidup di bandar. Walaupun ada yang mendapat pekerjaan di kilang, kehidupan mereka tidaklah mewah kerana kos sara hidup lebih tinggi di bandar. Tarikan ini telah mewujudkan suasana bekalan tenaga buruh yang melebihi permintaan di bandar. Pada ketika yang sama sektor perladangan mengalami kekurangan tenaga kerja sehingga terpaksa mengambil pekerja-pekerja yang terdiri daripada pendatang tanpa izin. Perubahan dari segi nilai generasi muda masa kini telah membawa kesan yang besar terhadap isu-isu di sekitar persoalan guna tenaga.

    c. Teknologi

    Perubahan teknologi ialah satu perkara yang sukar untuk diramal dan dinilai. Satu kesan daripada perubahan teknologi adakalanya ia mengurangkan keperluan tenaga kerja dalam sebuah organisasi atau industri tetapi pada ketika yang sama meningkatkan permintaan dalam organisasi atau industri lain. Perubahan teknologi lazimnya menyebabkan kualiti tenaga kerja yang diperlukan semakin meningkat.

    Contoh : NCR, sebuah pengeluar daftar tunai manual telah mendapati kedudukannya terancam dengan kemunculam mesin daftar tunai elektronik. Ini menyebabkan syarikat tersebut terpaksa mengubah perniagaannya dan menceburi bidang elektronik dan alat pemprosesan data. Ini menyebabkan NCR terpaksa mengurangkan tenaga kerjanya daripada 14,500 orang kepada hanya 850 orang.

    ("NCR’s new strategy puts it in computers to stay" . Business Week, 26 September 1977.)

    d. Persaingan

    Suasana persaingan mungkin menyebabkan organisai bersikap lebih konservatif dalam perancangan guna tenaga. Organisasi inginkan pekerja-pekerja yang menghasilkan produktiviti yang tinggi. Kesan sebaliknyapun boleh juga wujud. Adakalanya persaingan antara pembekal bahan mentah akan menyebabkan kos bahan mentah menurun dan ini mungkin membolehkan organisasi mengambil lebih ramai pekerja.

     

    FAKTOR ORGANISASI

    Apa yang dimaksudkan dengan faktor organisasi di sini ialah keputusan organisasi yang mempunyai kesan terhadap perancangan guna tenaga. Antaranya ialah :

    a. Perancangan Strategi : Perkara yang berkaitan dengan perancangan jangka masa panjang organisasi dan meliputi perkara-perkara seperti kadar pertumbuhan, penekanan serta keutamaan jangka masa panjang dan lain-lain lagi. Ia menyatakan apa yang ingin dilakukan oleh sesebuah organisasi mengikut sesuatu konteks. Dari sini kita akan dapat melihat jenis-jenis tenaga kerja yang akan diperlukan oleh organisasi dalam jangka masa panjang.

    b. Belanjawan : Belanjawan oragnisasi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap perancangan guna tenaga. Ia akan memberikan gambaran tentang keperluan dan keupayaan organisasi mengambil pekerja-pekerja baru. Lazimnya belanjawan akan menggambarkan keutamaan dalam perancangan strategi.

    c. Ramalan jualan dan pengeluaran : Walaupun maklumat yang diberikan melalui ramalan jualan dan pengeluaran mudah berubah, ia dapat memberikan gambaran tentang keperluan tenaga kerja dalam jangka masa pendek. Ia akan memberi kepada kita gambaran tentang tahap aktiviti yang dijangka oleh organisasi dan jumlah tenaga yang diperlukan untuk menjayakannya.

    d. Usaha niaga baru : Sesuatu usaha niaga baru bererti keperluan tenaga kerja yang bertambah. Ada kalanya, usaha niaga yang baru ini wujud disebabkan adanya projek-projek baru, pengambialihan sesuatu syarikat, atau pencantuman dengan syarikat lain. Apabila hal ini berlaku kesan terhadap perancangan guna tenaga adalah besar.

     

    FAKTOR TENAGA KERJA

    Perkara yang merujuk kepada faktor-faktor yang wujud hasil daripada perubahan dari segi keadaan tenaga kerja organisasi. Ini termasuklah perkara-perkara seperti perletakan jawatan, keberhentian, pemberhentian, dan kematian di kalangan pekerja. Kesemua ini akan mempengaruhi jumlah tenaga kerja yang ada dalam organisasi dan seterusnya mempengaruhi permintaan tenaga kerja.

    Secara khusus, terdapat lima perkara yang perkara yang perlu diambil kira :

    Unjuran pusing ganti tenaga kerja

    Jenis dan mutu tenaga kerja yang diperlukan

    Keputusan organisasi

    Perubahan teknologi dan pentadbiran

    Keadaan kewangan

     

    TEKNIK RAMALAN GUNA TENAGA

    Terdapat beberapa teknik yang boleh digunakan untuk meramal keperluan guna tenaga sesebuah organisasi. Werther and Davis menyatakan bahawa walaupun ada antara teknik-teknik ramalan ini yang kompleks, kesemuanya hanya dapat memberikan jangkaan yang kasar tentang keperluan guna tenaga. Lazimnya hanya organisasi yang besar sahaja menggunakan teknik yang kompleks sementara kebanyakan organisasi kecil menggunakan teknik yang mudah.

    Antara teknik-teknik yang digunakan dalam ramalan guna tenaga ialah ;

    Ramalan Pakar

    Ramalan Unjuran Arah Aliran

    Penggunaan Komputer dan Model Matematik

    Kaedah Ramalan Lain.

    Ramalan Pakar

    Ramalan pakar ialah ramalan yang dilakukan oleh mereka yang memepunyai pengetahuan yang mendalam tentang keperluan guna tenaga bagi masa depan. Satu cara ramalan tersebut dilakukan adalah dengan pengurus personel membuat tinjauan tentang keperluan guna tenaga dalam setiap bahagian dalam organisasi. Maklumat yang diberikan oleh pengurus tentang keperluan di bahagian, di jabatan, serta di unit berkenaan akan dapat membantu pihak pengurusan sumber manusai membentuk satu gambaran menyeluruh tentang keperluan guna tenaga organisasi.

    Satu bentuk ramalan pakar yang digunakan ialah penggunaan Teknik Delphi. Apa yang dilakukan di sini ialah pihak pengurusan sumber manusia meminta anggaran permintaan tenaga kerja daripada pakar-pakar yang terdiri daripada pengurus. Pihak pengurusan personel kemudian akan merumuskan maklumat yang diperolehnya dan kemudian mengembalikannya kepada pengurus tadi. Selepas membaca rumusan berkenaan, pendapat mereka akan diminta sekali lagi. Proses ini akan diulangi sehinggalah mereka mencapai satu kata sepakat tentang keperluan tenaga kerja organisasi pada masa hadapan.

     

    Ramalan Unjuran Arah Aliran.

    Teknik ini menggunakan maklumat masa lepas untuk meramal keadaan masa hadapan. Antara cara yang boleh dilakukan adalah melalui ekstrapolasi. Apa yang dilakukan di sini adalah dengan menggunakan kadar perubahan masa lepas untuk membuat unjuran bagi masa hadapan. Namun demikian, kita perlu berhati-hati kerana maklumat masa lalu tidak semestinya dapat meramal keperluan masa depan. Perubahan-perubahan yang berlaku pada organisasi boleh merubah arah aliran keperluan guna tenaga.

    Satu cara ramalan unjuran arah aliran dilakukan adalah dengan membuat indeks iaitu keperluan tenaga kerja dilihat melalui indeks tertentu.

    Umpamanya, keperluan bagi pekerja pengeluaran adalah pada nisbah tertentu dengan kadar jualan; setiap RM10,000 peningkatan dari segi jualan memerlukan penambahan sebanyak lima orang pekerja. Di sini kadar jualan merupakan indeks bagi menganggarkan keperluan guna tenaga. Dengan menggunakan nisbah tadi, jumlah pekerja yang diperlukan dapat dianggarkan berdasarkan jumlah jualan . Ketepatan teknik ini bergantung pada ketepatan ramalan perkembangan indeks yang digunakan.

    Kedua-dua teknik di atas mengandaikan keadaan yang stabil. Di sini kita perlu berhati-hati dan mengambil kira perkembangan dalam faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan guna tenaga.

     

     

    Penggunaan Komputer dan Model Matematik

    Kemampuan komputer untuk memproses maklumat yang banyak dalam masa yang singkat kini membolehkan kita untuk menggunakan teknik-teknik yang lebih canggih. Sebuah pakej komputer yang boleh membantu dalam ramalan keperluan tenaga kerja ialah Manplan.

    Dengan menggunakan maklumat-maklumat tertentu, Manplan dapat memberikan jumlah jam tenaga kerja langsung yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit sesuatu barangan. Daripada maklumat tersebut ia menentukan jumlah tenaga kerja yang diperlukan bagi menghasilkan pengeluaran pada sesuatu tahap.

    Terdapat juga beberapa kaedah matematik yang dapat digunakan untuk membantu sesebuah organisasi membuat ramalan tentang keperluan tenaga kerja. Salah satu daripadanya ialah analisis rantaian Markov. Secara amnya, analisis ini menggunakan matriks bagi menunjukkan kemungkinan seseorang pekerja bergerak daripada satu jawatan kepada jawatan yang lain.

    Contoh berikut adalah yang digunakan di sebuah firma perakaunan berdasarkan data pemindahan personel bagi satu jangka masa lima tahun.

    Apa yang dinyatakan dalam matriks di atas ialah seorang akauntan yang memasuki firma in di peringkat rendah akan berada di situ pada kadar purata 2.4 tahun dan kemudiannya naik ke peringkat kanan selama 1.4 tahun dan seterusnya naik ke peringkat pengurus, dan seterusnya. Daripada matriks ini kita dapat meramal kekosongan yang ada pada masa akan datang.

    Rendah

    Kanan

    Pengurus

    Pekongsi

       

    2.4

    1.4

    1.3

    1.3

    Rendah

    Pangkat

    0

    2.3

    2.1

    2.1

    Kanan

    Semasa

    0

    0

    5.4

    5.4

    Pengurus

    Memasuki

    0

    0

    0

    22.9

    Pekongsi

    Firma

     

    Kaedah Ramalan Lain

    Selain teknik yang disebut terlebih dahulu, terdapat juga teknik-teknik lain yang boleh digunakan untuk ramalan:

    a. Analisis perancangan belanjawan. Setiap organisasi mempunyai perancangan dan belanjawan. Dengan melihat kepada peruntukan belanjawan bagi sesuatu bahagian atau jabatan kita dapat melihat jumlah tenaga kerja yang dibenarkan bagi jabatan dan bahagian itu. Apabila maklumat ini digunakan dengan maklumat tentang perubahan dalam guna tenaga (seperti perletakan jawatan, pemindahan dan pemberhentian), kita akan dapat melihat keperluan tenaga kerja bagi bahagian atau jabatan itu, dan seterusnya organisasi secara menyeluruh.

    b. Analisis usaha niaga baru. Apa yang dilakukan di sini adalah untuk menentukan keperluan bagi sesuatu projek atau usaha niaga dengan melihat kepada firma-firma yang pernah menjalankan projek atau usaha niaga yang sama sebelum ini. Dari sini kita akan memperoleh satu gambaran tentang keperluan tenaga kerja bagi projek atau usaha niaga yang akan kita jalankan.

     

    KADAR PUSING GANTI PEKERJA

    Satu perkara penting dalam menentukan keperluan tenaga pekerja adalah untuk menentukan kadar pusing ganti pekerja. Hal ini boleh dilakukan dengan mengira indeks ini iaitu melalui peratusan pekerja yang dijangka akan meletakkan jawatan dalam organisasi dalam masa setahun. Cara untuk mengira indeks ini adalah dengan menggunakan maklumat dari masa lalu tentang jumlah perletakkan jawatan dalam setahun dan membahagikannya dengan jumlah purata pekerja setahun. Ini dapat dilakukan dengan menggunakan formula yang berikut :

     

    Jumlah Pemberhentian dalam 12 bulan

    ___________________________________ X 100

    Purata Tenaga Kerja bagi Tahun Berkenaan

     

    Kadar pusing ganti tenaga kerja organisasi perlu dinilai dengan membandingkannya dengan organisasi yang hampir sama besar atau organisasi dalam industri yang sama.

    Pasaran buruh sering dolihat dalam dua keadaan : factual and perceptual. Secara realitinya pekerja akan sentiasa mencari kerja yang paling baik untuk dirinya, manakala majikan akan mencari pekerja yang terbaik untuk organisasinya.

    Banyak perkara akan dilakukan sama ada untuk mengekalkan pekerja mahupun untuk mencari pekerja baru. Rata-rata industri perkhidmatan mengalami kesukaran mencari pekerja mahir dan terpaksa bersaing dengan syarikat lain terutama yang lebih besar. Agensi Pelancongan dan Hotel contohnya sangat bergantung kepada pekerja untuk melalkukan tugas seharian. Penawaran gaji sahaja tidak memadai dan tidak menjamin sama sekali supaya pekerja boleh bertahan lama di organisasi kita.

    Kadar pusing ganti di hotel contohnya agak tinggi kerana pekerja akan lebih tertarik untuk pergi ke hotel yang lebih besar dan menawarkan pelbagai faedah. Sebab itulah banyak hotel yang mengambil pekerja sambilan terutama pada musim cuti sekolah. Mengambil pekerja sambilan yang tidak mahir akhirnya akan memberikan gambaran yang tidak baik apabila pekerja tersebut tidak dapat perform seperti yang sepatutnya.

     

     

    PERANCANGAN GUNA TENAGA : RAMALAN BEKALAN TENAGA KERJA

    Anggaran Bekalan Dalaman

    Satu sumber utama bekalan tenaga kerja ialah tenaga yang terdapat dalam organisasi sendiri, iaitu pekerja-pekerja yang sedia ada. Ia berlaku lazimnya dalam bentuk kenaikan pangkat dan pemindahan. Penggunaan pekerja-pekerja yang sedia ada dalam organisasi adalah penting kerana :

    Dengan mengambil pekerja dalaman untuk mengisi kekosongan yang wujud, para pekerja dapat memajukan kerjaya mereka terutama apabila kekosongan yang diisi adalah dalam bentuk kenaikan pangkat. Ini juga akan membentu mengekalkan tenaga kerja yang sedia ada dan mengurangkan pusing ganti di kalangan pekerja dalam organisasi.

    Kos melatih seorang pekerja yang telah bekerja dengan organisasi tidaklah sebanyak kos yang akan perlu ditampung untuk melatih seorang pekerja baru.

    Pekerja yang diambil dari dalam organissasi lazimnya telah pun memahami budaya organisasi dan oleh itu, lebih senang menyesuaikan diri dengan suasana sekeliling. Seorang pekerja yang diambil dari luar lazimnya akan terpaksa mengambil masa untuk menyesuaikan diri dengan budaya organisasi.

     

    Audit Tenaga Kerja

    Langkah pertama yang perlu diambil dalam menentukan tenaga kerja dalaman adalah dengan melakukan audit tenaga kerja. Perkara-perkara yang perlu diperolehi ialah :

    Jumlah pekerja yang sedia ada

    ii. Penilaian prestasi masa kini

    iii. Penilaian terhadap potensi masa hadapan mereka

    iv. Penilaian terhadap kadar kehilangan tenaga kerja

     

    Hasil proses audit pekerja di peringkat pengurusan ialah satu himpunan maklumat yang lazimnya disebut sebagai inventori pengurusan, dan bagi pekerja di peringkat bukan pengurusan lazimnya disebut sebagai inventori kemahiran. (Rujuk : Borang Inventori Kemahiran )

    Bagi pengauditan di peringkat pengurusan, maklumat-maklumat tambahan yang lazimnya disertakan ialah :

    Jumlah serta pekerja di bawah penyeliaannya

    ii. Jumlah belanjawan yang dipertanggungjawabkan kepadanya

    iii. Tugas-tugas subordinat

    iv. Tanggungjawab pengurusan yang pernah dipegang sebelumnya.

    Daripada proses pengauditan tadi, organisasi akan mempunyai gambaran yang baik tentang inventori tenaga kerjanya. Inventori tenaga kerja ialah satu gambaran menyeluruh keadaan tenaga kerja dalam organisasi dari segi kualiti dan jumlah. Maklumat-maklumat penting yang perlu dirumuskan daripada pengauditan tadi ialah :

    Jumlah pekerja

    Ini ternasuklah pembubaran mereka dalam organisasi, iaitu jumlah bagi setiap bahagian, jabatan dan unit. Ini termasuklah maklumat seperti jumlah pekerja mengikut jantina, pekerja separuh masa/sepenuh masa/tetap/sementara/kontrak.

    Kelayakan, kelulusan dan pengalaman

    Ini bertujuan untuk melihat aspek kualiti dan potensi tenaga kerja

    Umur pekerja

    Ini akan memberikan gambaran kepada kita tentang perkembangan tenaga kerja pada masa hadapan. Umpamanya, sekiranya kebanyakan pekerja di sesuatu peringkat hampir pada umur bersara, ini bererti akan wujud banyak kekosongan yang perlu diisi. Hal ini sudah tentu akan mempunyai kesan terhadap program latihan dan kemajuan serta perancangan kerjaya organisasi. Demikian juga sekiranya kebanyakan pengurus di peringkat atasan adalah muda, ini mungkin akan melambatkan kenaikan pangkat pekerja-pekerja di bawah mereka kerana mereka mungkin akan berada dalam jawatan mereka dalam tempoh yang agak lama.

    Terdapat juga organisasi yang menggunakan penilaian psikologi untuk menilai potensi tenaga kerja mereka. Satu masalah yang timbul dengan penggunaan penilaian psikologi ialah ketepatan kesahannya sering dipertikaikan. Namun kaedah yang tepat dan dirumuskan dengan teliti boleh membantu organisasi menilai potensi tenaga kerjanya. Antara perkara yang sering dinilai ialah :

    Keseimbangan mental

    ii. Keupayaan menghadapi tekanan

    iii. Kecerdasan mental

    iv. Potensi kemajuan kerjaya

    v. Kemahiran penyelesaian masalah

    vi. Kemahiran sosial

    vii. Daya kreatif

    viii. Personaliti

    Hasil penilaian ini dapat membentu organisasi merancang program latihan untuk tenaga kerjanya. Maklumat yang telah diperoleh daripada audit tenaga kerja tadi perlu sentiasa diperbaharui untuk memastikan bahawa inventori tenaga kerja kita adalah tepat dalam memberikan gambaran tentang keadaan bekalan tenaga kerja dalaman.

     

    Carta Penggantian

    Setelah mendapat maklumat inventori tenaga kerja, langkah yang seterusnya adalah untuk membentuk satu carta penggantian. Ia adalah sebuah gambarajah yang menunjukkan kepada kita calon yang dijangka akan menggantikan seseorang pekerja yang sedang menjawat sesuatu jawatan.

    Carta Penggantian ialah sebuah gambar rajah yang menunjukkan kepada kita calon yang dijangka akan mengganti seseorang pekerja yang sedang menjawat sesuatu jawatan.

    Rujuk Rajah Carta Penggantian.

    Dengan melihat Carta Penggantian kita akan dapat melihat kepada kekosongan yang akan wujud pada masa akan datang dan bagaimana ia akan memberi kesan terhadap organisasi. Kita juga boleh membuat kesimpulan siapa yang paling sesuai/layak untuk menggantikan staf yang akan meninggalkan organisasi.

     

    Anggaran Bekalan Luaran

    Setiap organisasi tidak dapat mengelak daripada mengambil tenaga kerja dari luar. Lazimnya pengambilan tenaga kerja luar dibuat berdasarkan sebab-sebab yang berikut :

    Mengisi jawatan-jawatan di peringkat kemasukan

    Memenuhi jawatan-jawatan kosong yang tidak dapat dipenuhi oleh tenaga kerja dalaman.

    Untuk memberikan nafas baru kepada oeganisasi dengan membawa masuk tenaga kerja baru, terutamanya di peringkat eksekutif yang dapat memberikan sumbangan.

    Contohnya:

    Lee Iacocca ialah pengurus yang telah mencapai beberapa kejayaan besar di Ford Motor Company. Apabila beliau dibuang oleh Henry Ford, beliau telah menerima banyak tawaran kerja daripada berbagai-bagai organisasi. Akhirnya beliau menerima tawaran untuk menjadi Presiden Chrysler Corp. yang telah mengalami kerugian sebanyak US$160 juta pada 9 bulan pertama tahun 1978. Pengalaman Iacocca di Ford telah membolehkan beliau melihat kelemahan-kelemahan Chrysler. Beliau kemudiannya melakukan beberapa perubahan di Chrysler. Dengan pengalaman dan kecekapan beliau, keadaan Chrysler berjaya disekamatkan dan syarikat tersebut telah berjaya mencatat keuntungan dalam tahun 19982. Pengambilan dari luar yang dilakukan oleh Chrysler telah berjaya membawa nafas baru kepada syarikat ini.

     

    FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEADAAN PASARAN BURUH

    (Untuk mendapatkan gambaran tentang bekalan tenaga kerja luar)

     

    Perkembangan Demografi

    Perkembangan ini merujuk kepada perkembangan penduduk dalam sesuatu masyarakat. Perkembangan demografi di sini tidak sahaja melibatkan analisis terhadap kadar pertumbuhan penduduk, tetapi juga melibatkan analisis faktor-faktor seperti penghijrahan serta sikap dan nilai pekerja.

     

    Keadaan Ekonomi

    Faktor ini akan mempengaruhi perkembangan aktiviti-aktiviti perniagaan dan seterusnya kadar pengangguran dan jumlah tenaga kerja yang wujud dalam pasaran buruh. Dalam keadaan ekonomi berkembang pesat suasana pengangguran adalah rendah dan saingan untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai akan bertambah.

     

    Keadaan Pasaran Tempatan

    Selain keadaan demografi dan keadaan ekonomi yang memberikan gambaran am kepada kita, keadaan pasaran tempatan juga dapat memberikan gambaran secara khusus. Sesuatu kawasan mungkin mempunyai kekurangan tenaga kerja bagi kemahiran tertentu walaupun di tempat lain terdapat lebihan tenaga kerja bagi kemahiran ini. Demikian juga, di kawasan yang pekerjaan bergantung pada industri tertentu yang sedang mengalami kemelesetan, kadar pengangguran adalah lebih tinggi daripada kadar purata seluruh negara.

    Contohnya : Di Pulau Pinang 60% daripada pekerja kilang yang berjumlah 36,000 orang bekerja dengan syarikat elektronik. Apabila industri elektronik mengalami kemelesetan seramai 12,000 orang pekerja hilang pekerjaan. Di Perak pula 7854 orang telah hilang pekerjaan dari tahun 1981 sehingga awal 1986, apabila keadaan pasaran timah merosot.

     

    Keadaan Pasaran Pekerjaan

    Keadaan ini adalah berkaitan dengan bekalan bagi sesuatu kategori pekerjaan yang khusus. Keadaan bekalan tenaga kerja bagi jenis pekerjaan tertentu mungkin amat berbeza dengan keadaan tenaga kerja secara amnya.

    Contohnya : Dalam tahun 1986-1987 terdapat kelebihan dari segi bilangan guru-guru sains, sehinggakan kerajaan telah mengambil keputusan untuk menghantar sebahagian daripada guru-guru sains yang baru tamat pengajian berkhidmat di Indonesia. Pada ketika yang sama terdapat kekurangan guru bahasa. Ini menunjukkan bahawa ada kalanya dalam sesuatu pekerjaan pun terdapat perbezaan bekalan menurut pengkhususan.

    Semasa meneliti bekalan tenaga kerja luaran, amatlah penting kita melihat keempat-empat perkara di atas bagi membantu menilai keupayaan kita memenuhi keperluan tenaga kerja dan keadaan persaingan di pasaran buruh.

    Menurut Unit Pemodenan Pentadbiran dan Perancangan Tenaga Manusia (MAMPU), terdapat lebihan sebanyak lebih kuang 15,000 orang siswazah sastera daripada jumlah yang diperlukan dalam tahun 1990. Kebanyakan profesion akan mengalami lebihan tenaga kerja (siswazah) kecuali agronomi dan bidang-bidang yang berkaitan, perakaunan, kedoktoran gigi, kepustakawanan dan kejuruteraan awam.

     

    PENGEKALAN TENAGA KERJA DAN PUNCA PUSING GANTI PEKERJA

    Keupayaan organisasi memenuhi keperluannya daripada sumber tenaga kerja kerja dalaman bergantung pada keupayaan mengekalkan tenaga kerja yang sedia ada. Segala maklumat yang kita perolehi daripada inventori tenaga kerja dan carta penggantian tidak akan memberi banyak manfaat sekiranya kadar pusing ganti tenaga kerja adalah tinggi. Inventori tenaga kerja dan carta penggantian yang ada tidak akan dapat kita gunakan. Oleh itu amatlah penting bagi kita memahami punca-punca hakisan dan pusing ganti tenaga kerja dalam organisasi dan mencari jalan mengatasinya. Daripada kajian-kajian yang dijalankan oleh Bowey, beliau telah merumuskan sepuluh sebab utama pekerja meninggalkan sesebuah organisasi, iaitu :

     

    Berpindah Kerana Mendapat Pendapatan Yang Lebih Tinggi

    Hal ini berlaku sama ada dengan mendapat tawaran gaji yang lebih tinggi daripada organisasi lain atau pekerja tersebut beranggapan bahawa organisasi tersebut mungkin akan memberikan gaji yang lebih tinggi satu hari kelak.

     

     

    Berpindah Untuk Memajukan Kerjaya

    Hal ini berlaku apabila seseorang pekerja menghadapi kebuntuan dan melihat bahawa tiada peluang untuknya memajukan kerjayanya dalam organisasi tersebut.

    Wujudnya Pilihan Kerja Yang Lebih Menarik

    Kajian yang dilakukan oleh Hilde Behrende dan Richard Hyman menunjukkan bahawa kadar pusing ganti tenaga kerja dipengaruhi oleh kaar pengangguran. Apabila kadar pengangguran tinggi, pusing ganti tenaga kerja adalah rendah, dan sebaliknya. Ini kerana kadar pengangguran yang rendah bererti peluang pekerjaan yang banyak dan para pekerja mempunyai banyan pilihan.

    Meninggalkan Organisasi kerana Ingin Menghindari Persengketaan Perseorang/Peribadi.

    Keadaan ini berlaku apabila wujudnya persengketaan antara seseorang pekerja dengan subordinatnya. Persengketaan ini menyebabkan timbul rasa tidak puas hati yang akhirnya menyebabkan pekerja meninggalkan organisasi.

    Pengurangan Tenaga Kerja oleh Pihak Pengurusan

    Hal ini ialah satu perkara yang disengajakan oleh pihak pengurusan, lazimnya oleh sebab sifat perniagaan yang bermusim atau berkitar.

    Krisis Induksi

    Hal ini berlaku apabila seorang pekerja baru meninggalkan organisasi kerana tidak puas hati dengan keadaan organisasi. Lazimnya perkara ini berlaku dalam beberapa bula pertama seseorang pekerja itu berada dalam organisasi.

    Pekerja Tidak Stabil

    Ia merujuk kepada pekerja yang selalu bertukar kerja. Mereka ini lazimnya mempunayi sejarah selalu tukar kerja dan hal ini banyak kaitannya denganperwatakan pekerja itu.

    Tekanan daripada Kekurangan Tenaga Kerja

    Keadaan ini berlaku apabila organisasi mengalami kekurangan tenaga kerja. Ini menyebabkan pekerja yang sedia ada terpaksa menanggung beban yang berlebihan. Akibatnnya mereka terpaksa mengalami tekanan yang banyak hingga tidak sanggup kekal dalam organisasi.

    Perubahan dalam suasana Kerja

    Hal ini berlaku apabila tugas yang diberikan kepada pekerja diubah. Perubahan ini mungkin dalam bentuk piawai yang lebih tinggi, waktu yang lebih lama, atau apa jua perubahan yang menambah beban fizikal dan mental. Adakalanya pekerja tidak sanggup menerima beban atau suasana yang baru ini dan dengan itu, meninggalkan organisasi.

    Kewujudan Peranan Lain.

    Adakalanya pekerja berhenti oleh sebab wujudnya peranan lain yang perlu mereka mainkan. Umpamanya seorang pekerja wanita yang baru melahirkan anak mungkin akan mendapati peranannya sebagai ibu adalah lebih penting.

     

    PROSES PENGAMBILAN DAN PEMIILIHAN PEKERJA

    PENYEDIAAN HURAIAN DAN SPESIFIKASI KERJA

    Sebagai langkah pertama dalam proses pengambilan, organisasi perlu menyediakan Huraian Kerja/Diskripsi Kerja. Untuk membentuk Huraian Kerja, organisasi perlu menyediakan Analisis Kerja.

    Analisis Kerja terbahagi kepada Huraian Kerja dan Spesifikasi Kerja

    Analisis Kerja ialah satu proses pemerhatian yang teliti terhadap kerja yang dilakukan dan pencatatan maklumat untuk digunakan oleh pihak pengurusan. Ini merupakan satu tatacara bersistem bagi mengumpul, menilai dan menyusun maklumat tentang kerja. Analisis Kerja yang tepat dapat memberi gambaran yang jelas kepada Jabatan Personel yang diingini yang sepatutnya ada pada pekerja.

    Maklumat-maklumat utama yang perlu diperoleh ialah :

    a. Maklumat Pengenalpastian Am : Maklumat merangkumi perkara-perkara seperti nama jawatan, gred gaji, kedudukan di dalam struktur organisasi, di dalam jabatan tempat jawatan itu berada, penganalisis, pengesahan dan tarikh analisis dilakukan.

    b. Ringkasan Kerja : Maklumat tersebut merupakan satu kenyataan ringkas tentang apa yang diperlukan oleh kerja berkenaan.

    c. Tanggungjawab, Tugas dan Tatacara : Menghuraikan tentang cara tugas dilakukan, bahan, mesin yang digunakan, penyeliaan dan perkara-perkara lain yang berkaitan denagn aktiviti kerja.

    d. Suasana Kerja dan Persekitaran Fizikal : Maklumat yang berkaitan dengan persekitaran iaitu tempat kerja dijalankan dan pendedahan terhadap perkara-perkara seperti bahaya, kepanasan dan keadaan-keadaan lain di sekitar tempat kerja.

    Spesifikasi Kerja merupakan satu kenyataan yang menerangkan dengan khusus kemahiran dan kelayakan yang diperlukan oleh seseorang pekerja untuk melakukan tugas berkenaan.

    Huraian Kerja ialah satu kenyataan bertulis yang menerangkan ciri-ciri tugas, suasana kerja dan aspek-aspek lain sesuatu kerja.

    Hanya dengan Huraian Kerja dan Spesifikasi Kerja yang tepat, jabatan sumber manusia dapat memperoleh satu gambaran yang baik tentang sifat pekeja yang diinginkan. Oleh itu, maklumat yang terkandung dalam Huraian Kerja dan Spesifikasi Kerja hendaklah sentiasa diperbaharui untuk menggambarkan perubahan-perubahan yang mungkin telah berlaku. Perbincangan antara jabatan sumber manusia dengan pengurus-pengurus lini yang berkenaan amatlah penting untuk memastikan pegawai pengambilan betul-betul memahami keperluan di setiap bahagian dan untuk mendapatkan penjelasan sekiranya terdapat sebarang kekaburan. Di sini pengawai pengambilan perlu mengambil kira aspek-aspek sosial dan budya kerja. Ini mungkin memerlukan pegawai pengambilan melawat ke tempat kerja dan berbincang dengan penyelia atau pengurus di tempat berkenaan. Lawatan sedemikian akan membolehkan pegawai pengambilan memberikan gambaran yang lebih tepat tentang suasana kerja kepada setiap calon.

     

    SUMBER DAN KAEDAH PENGAMBILAN

    SUMBER DALAMAN :

    Sumber dari dalam organisasi sendiri sama ada kenaikan pangkat atau pemindahan.

    SUMBER LUAR :

    Tenaga Kerja Yang Baru Masuk ke Pasaran Buruh : Ini merujuk kepada lepasan-lepasan sekolah dan siswazah dari pusat pengajian tinggi.

    Penganggur : Ini termasuklah mereka yang telah lama berada dalam pasaran buruh dan belum mendapat pekerjaan dan mereka yang baru hilang pekerjaan.

    Organisasi Lain : Lazimnya walaupun seseorang telah mempunyai pekerjaan, dia boleh ditarik ke organisasi lain sekiranya diberikan tawaran yang baik. Demikian juga wujudnya mereka yang tidak berpuas hati dengan pekerjaan mereka pada ketika yang tertentu dan senang ditarik ke organisasi lain.

    Pesara dan Bekas Perajurit : Walau pun pesara dan bekas perajurit lazimnya agak tua, pengalaman yang ada pada mereka adalah banyak. Satu kategori pesara yang kerap juga dicari oleh setengah-setengah organisasi ialah bekas ahli-ahli politik dan menteri. Mereka ini diambil sama ada kerana kebolehan mereka, imej mereka dan adakalanya hubungan mereka dengan ahli-ahli perniagaan dan pegawai-pengawai kerajaan.

    Sumber-sumber lain: Sumber-sumber luaran yang lain boleh digunakan untuk memenuhi keperluan tenaga kerja organisasi termasuklah pekerja-pekerja cacat. Selain itu ada juga organisasi berkongsi tenaga kerja yang sama.

    Contoh :

    § Sebuah syarikat pembuat bahagian-bahagian bagi enjin jet pejuang F4 Phantom telah mengambil pekerja buta untuk memeriksa komponen-komponen tertentu jet tersebut. Ini adalah kerana pemeriksaan tersebut memerlukan seseorang yang teliti dan mempunyai daya sentuhan yang sensitif. Orang buta lazimnya mempunayi daya sentuhan yang lebih sensitif daripada orang celik.

    § Dalam industri hotel, keperluan tenaga kerja adalah berbeza mengikut musim dan sama ada terdapat majlis besar-besaran yang diadakan di sesebuah hotel. Oleh itu, hotel lazimnya berkongsi tenaga kerja tertentu. Umpamanya, apabila sesuatu majlis besar-besaran diadakan di sebuah hotel dan memerlukan tenaga pelayan yang lebih, pihak hotel tersebut akan meminjam tenaga pelayan dari hotel-hotel lain.

     

    KAEDAH PENGAMBILAN

    A. SECARA LANGSUNG

    i. Lazimnya berlaku dalam bentuk pengambilan dari kampus kolej, universiti atau sekolah. Organisasi berinteraksi dengan calon-calon secara terus. Dalam satu kajian yang dibuat oleh Kneen ,J. kaedah ini lebih baik dan berkesan apabila pengurus lini terlibat sama di dalam proses pengambilan.

    ii. Selain pengambilan di kampus-kampus, pengambilan secara langsung juga dilakukan secara persidangan, pameran kerjaya dan ada kalanya dengan menghantar pegawai sumber manusia ke tempat-tempat ramai penganggur ( untuk temuduga terbuka)

    iii. Dengan menggunakan rujukan. Organisasi menggalakkan pekerja yang sedia ada memperkenalkan (recommend) /mencadangkan rakan-rakan yang berminat untuk bekerja dengan syarikat tersebut. Selalunya organisasi akan memberi insentif kepada pencadang.

    B. TIDAK LANGSUNG

    Ia adalah pengambilan menggunakan iklan. Iklan hendaklah jelas dan lengkap bagi mengelakkan terlalu ramai calon yang memohon tetapi tidak layak untuk diterima.

    Pilihan saluran haruslah tepat untuk sesuatu pekerjaan. Contohnya: iklan untuk satu jawatan kosong berkenaan eksekutif sesuai jika disiarkan di The Star, New Straits Times, bukan akhbar tabloid.

     

    C. MELALUI PIHAK KETIGA

    Pengambilan ini melalui agensi di luar organisasi. Ia meliputi tiga sumber utama :

    Agensi pekerjaan awam – ini ialah agensi di bawah kelolaan kerajaan, secara khususnya pejabat buruh. Ia merupakan sumber utama pekerja kolar biru. Walaupun demikian, dalam tempoh 1986-87 apabila peluang pekerjaan amat terhad, para siswazah universiti pun telah mula menggunakan agensi ini dan ada yang telah berjaya mendapatkan kerja melaluinya.

    Menurut Jabatan Tenaga Rakyat pada bulan Januari 1987, sebanyak 57% daripada penganggur yang mendaftar dengannya terdiri daripada para siswazah.

    ii. Agensi pekerjaan persendirian – lazimnya agensi-agensi persendirian meyediakan pekerja bagi jawatan-jawatan perkeranian dan pekerja kolar putih (termasuk di peringkat pengurusan). Agensi-agensi ini juga merupakan sumber utama bagi pekerja sementara. Di Malaysia ada antara agensi-agensi ini yang terlibat dalam usaha membawa pekerja dari luar negeri untuk bekerja sebagai buruh kaar di ladang-ladang.

    iii. Pengrekrut eksekutif – agensi-agensi pengrekrut eksekutif ialah agensi-agensi yang menumpukan usaha mereka untuk mencari pengawai eksekutif bagi organisasi yang meminta khidmat mereka. Adakalanya agensi-agensi ini juga menjalankan usaha mencari pakar teknik dan saintifik bagi organisasi yang menggunakan perkhidmatan mereka. Penggunaan agensi-agensi ini melibatkan yuran yang banyak. Sekiranya pihak sesebuah organisasi ingin menggunakan agensi-agensi ini, dia hendaklah memastikan agensi-agensi itu betul-betul memahami jenis calon yang dikehendakinya.

     

     

     

    PEREKRUTAN DAN PEMILIHAN PEKERJA

    Perekrutan kebiasaannya dikaitkan dengan kemasukan pekerja baru ke dalam organisasi. Dalam konteks yang lebih luas, perekrutan sebenarnya ialah proses menarik individu yang berkelayakan untuk memohon sesuatu jawatan di sesebuah organisasi. Melalui proses perekrutan sesebuah organisasi dapat memilih calon yang paling sesuai untuk menjawat kekosongan jawatan di organisasi mereka.

     

    ALTERNATIF KEPADA PEREKRUTAN

    Walaupun perekrutan dapat memberikan organisasi calon yang benar-benar layak apabila organisasi kekurangan pekerja tetapi ia bukanlah satu proses yang mudah dan murah. Tambahan pula prosesnya mengambil masa yang panjang dan tidak sesuai untuk jawatan yang perlu diisi dengan segera. Oleh itu bagi sesetengah keadaan, perekrutan bukanlah jalan terbaik untuk membantu organisasi mengatasi masalah kekurangan pekerja. Sesebuah oganisasi boeh menimbangkan alternatif-alternatif lain selain daripada perekrutan iaitu :

    Kerja Lebih Masa

    Kerja lebih masa boleh digunakan untuk mengatasi masalah kekurangan pekerja dalam jangka masa pendek malahan ia memberi kebaikan kepada majikan dan juga pekerja. Bagi pihak majikan, kerja lebih masa dapat menghindarkan mereka daripada terpaksa mengambil pekerja baru dan ini akan mengurangkan kos perekrutan dan pemilihan. Pekerja pula berpeluang untuk mendapat pendapatan yang lebih banyak. Walau bagaimanapun kerja lebih masa tidak sesuai untuk mengatasi masalah kekurangan pekerja bagi suatu jangka masa yang panjang kerana ia akan meningkatkan kos upah buruh. Selain daripada itu kerja lebih masa memungkinkan pekerja mengalami kepenatan dan kekurangan tenaga dan seterusnya menjejaskan prestasi kerja mereka. Tambahan pula ia mungkin akan menimbulkan rasa tidak puas hati terhadap upah yang diterima apabila kerja lebih masa dihentikan.

    Pekerja Sementara

    Kekurangan pekerja boleh diatasi dengan mengambil pekerja sementara. Kaedah ini dapat mengurangkan kos pemilihan pekerja baru dan faedah yang perlu diberikan kepada pekerja tetap serta mengurangkan masalah ketidakhadiran.

    Pekerja Pajakan

    Organisasi juga boleh mengupah pekerja melalui syarikat yang menawarkan perkhidmatan pekerja. Dalam hal ini, syarikat yang menyediakan pekerja tersebut bertanggung jawab sebagai majikan. Oleh itu organisasi tidak dibebani dengan kos untuk menguruskan pekerja berkenaan.

    Subkontrak

    Pihak organissi juga boleh membuat subkontrak komponen-komponen tertentu kepada pihak lain. Melalui kaedah ini, organisasi berkenaan tidak perlu mempunyai keseluruhan kepakaran untuk menghasilkan sesuatu barangan atau perkhidmatan.

     

    PEMILIHAN

    Ia merupakan satu proses di mana sesebuah jabatan atau organisasi memilih daripada senarai pemohon, calon yang paling layak atau berkebolehan untuk memegang sesuatu jawatan. Matlamat proses pemilihan ini adalah untuk memadankan calon dengan tugas-tugas yang akan dilaksanakan.

    Langkah-langkah pemilihan

    1. Temuduga Awal

    Ia digunakan untuk membuat penilaian yang segera mengenai kesesuaian calon bagi kerja tertentu. Pada hakikatnya temuduga awal ini menentukan bagi pemohon dan penemuduga sama ada proses pemilihan itu wajar diteruskan atau tidak. Pemohon mungkin ditanya soalan-soalan mengenai pengalamannya, gaji yang dijangka, kesediaan untuk ditempatkan semula dan sebagainya.

    2. Borang Permohonan

    Mempunyai tiga tujuan :

    § Secara formal menunjukkan bahawa pemohon berkehendakkan sesuatu jawatan

    § Menyediakan untuk penemuduga maklumat asas yang diperlukannya untuk mengendalikan temuduga.

    § Menjadi sebahagian daripada maklumat personel organisasi sekiranya pemohon itu diambil bekerja.

    Dari segi undang-undang, borang permohonan hanya boleh meminta maklumat yang terbukti dapat meramalkan kejayaan dalam kerja yang dipohon oleh calon itu.

    3. Semakan Pengadil/Latar belakang

    Ia merupakan rujukan daripada majikan lama – tempat kerja/tempat belajar atau sesiapa yang ditulis sebagai pengadil oleh calon di dalam resume/curriculum vitae, yang boleh dijadikan rujukan oleh majikan baru untuk mengetahui latar belakang calon – sama ada dari segi akademik atau personal. Ia bukanlah suatu proses yang wajib tetapi boleh menjadi panduan kepada organisasi yang hendak mengambil calon tersebut dan lebih mudah untuk mendapat gambaran secara am tentang calon.

    Ia juga dikenali sebagai proses penapisan. Penapisan dibuat bertujuan mengeluarkan pemohon-pemohon yang tidak memenuhi kriteria yang ditetapkan. Penapisan ini dibuat berdasarkan kepada maklumat-maklumat yang diisi oleh pemohon dalam borang permohonan ataupun resume dan dibandingkan dengan deskripsi dan spesifikasi kerja/tugas. Hanya selepas lulus penapisan calon-calon akan dipanggil temuduga/ujian kelayakan.

    4. Ujian kelayakan/pekerjaan

    Sesebuah organisasi itu cuba untuk mengukur kemahiran-kemahiran kerja yang berkaitan yang dipunyai oleh calon dan kemampuannya untuk belajar semasa memegang jawatan. Kebanyakan ujian bertulis yang digunakan semasa ini digredkan oleh komputer. Ini dapat mengelakkan penstereotaipan berlaku seperti pilih kasih atau kecenderungan kepada jantina tertentu. Ujian dapat mengenalpasti

    a. kebolehan kognitif – kecekapan menjawab (IQ Test)

    b. kebolehan psikomotor – kecekapan pancaindera atau anggota badan

    c. personaliti/minat – dari latar belakang calon

    d. pencapaian individu

    Walau bagaimanapun bukan semua organisasi melakukan ujian ini. Ujian ini dilakukan selalunya berdasarkan keperluan atau terlalu ramai calon yang hendak ditapis.

    5. Temuduga

    Secara asasnya temuduga ini bertujuan memenuhi kekurangan yang terdapat dalam permohonan atau rekod pekerjaan seseorang calon, mencari lebih banyak maklumat tentang permohonan sebagai individu, dan pada umumnya mendapatkan maklumat yang boleh menarik minat penemuduga supaya kesesuaian calon bagi kerja dan organisasi boleh ditentukan.

    6. Kelulusan Penyelia

    Ia merupakan pengesahan oleh penemuduga sama ada calon berjaya atau tidak. Penemuduga tidak perlu memberikan alasan-alasan mengapa mereka memilih/tidak seseorang calon. Pihak organisasi seharusnya berpuashati dengan pilihan yang dibuat.

    7. Pemeriksaan Doktor

    Kepentingan pemeriksaan doktor :

    a. Menentukan keupayaan fizikal calon :

    Apakah calon itu layak memenuhi keperluan fizikal untuk kerja yang ditawarkan

    Mengenalpasti kelemahan-kelemahan fizikal clon bagi tujuan membuat penempatan yang sempurna

    b. Membentuk rekod asas kesihatan pekerja bagi tujuan melindungi organisasi daripada dikenakan tuntutan-tuntutan pampasan yang tidak diduga. Ia juga dapat mengurangkan kadar ketidkahadiran dan kadar kemalangan semasa kerja.

     

    c. Mengelakkan penyakit-penyakit berjangkit daripada merebak masuk ke dalam organisasi.

    8. Tawaran pekerjaan

    Selepas didapati calon sememangnya sesuai (fit) maka surat tawaran akan dikeluarkan kepada calon.

    9. Tempoh percubaan.

    Tujuan tempoh percubaan ini diadakan untuk menilai kebolehan dan kemampuan pekerja berkenaan seperti yang dinyatakan sebelum ini. Sepanjang tempoh percubaan ini pekerja baru akan dinilai prestasinya dari senmasa ke semasa. Pihak organisasi berhak sama ada untuk mengambil pekerja berkenaan terus bekerja atau menamatkan perkhidmatannya sepanjang tempoh percubaan ini.

     

    TEMU DUGA

    Temu duga pekerjaan adalah proses pemilihan yang berorientasikan perbualan iaitu penemu duga dan calon-calon bertukar-tukar maklumat.

    Tujuan utama sesuatu temu duga diadakan adalah untuk membolehkan pegawai pengambilan melihat aspek-aspek yang tidak dapat diketahui daripada borang permohonan seperti perwatakan, minat, keyakinan diri dan lain-lain. Ia juga dikatakan untuk mendapatkan maklumat yang lebih mendalam dan mengesahkan tentang maklumat yang diberikan dalam borang permohonan dan seterusnya menilai sama ada calon layak untuk jawatan yang dipohon. Ia juga membolehkan penemu duga memberi maklumat dan memperkenalkan organisasi mereka kepada calon seperti polisi organisasi serta barangan dan perkhidmatan yang disediakan.

     

    PANDUAN UNTUK MELAKSANAKAN TEMU DUGA (GARY DESSLER)

    Gunakan temuduga yang berstruktur : Penggunaan temuduga berstruktur bererti penemu duga akan menggunakan satu kumpulan soalan yang ditetapkan/standard – mereka mempunyai set soalan yang telah ditetapkan terlebih dahulu sama untuk semua calon.

     

    Kandungan soalan

    Tujuan

    a. Situasi pekerjaan

    Menduga tindakan yang akan dilakukan oleh calon dalam situasi yang tertentu.

    b. Pengetahuan pekerjaan

    Mengetahui tahap kefahaman pemohon tentang jawatan yang dipohon.

    Pemohon mungkin disuruh untuk melakukan sesuatu tugas yang berkaitan dengan jawatan berkenaan.

    c. Pendirian calon

    Untuk menguji pendirian calon sama ada sanggup atau tidak untuk memenuhi syarat yang ditetapkan oleh pekerjaan tersebut.

     

    Memastikan Penemu duga Tahu Tentang Keperluan Kerja : Kefahaman tentang keperluan tugas akan membolehkan penemu duga menumpukan perhatian kepada soalan-soalan yang relevan, dan tidak terpesong daripada soalan-soalan remeh.

    Adakan Latihan Bagi Penemu duga : Dengan melatih penemu duga, ini akan membolehkan mereka menjadi peka terhadap kesilapan yang mungkin timbul.

    Antara kesilapan-kesilapan utama yang lazim berlaku semasa menjalankan temu duga :

    i. Kesan Murah Hati – dalam hal ini semua calon diberikan markah tinggi.

    ii. Kesan Halo – dalam hal ini seseorang calon diberikan markah tinggi bagi semua faktor oleh sebab dia menunjukkan sifat yang baik bagi sesuatu faktor.

    iii. Kecenderungan menengah – berlaku apabila kesemua calon diberikan markah purata.

    iv. Kesan perbandingan – dalam hal ini sebarang markah yang diberikan kepada calon bergantung kepada calon yang terdahulu.

    v. Penstereotaipan – penemu duga mempunya gambaran tertentu tentang calon yang paling sesuai. Ia mungkin dalam bentuk tanggapan bahawa hanya calon daripada bangsa, jantina atau kelas tertentu sahaja yag sesuai bagi sesuatu pekerjaan.

    Menumpukan Perhatian Terhadap Sifat-sifat Yang Boleh Dinilai Dengan Tepat: Kajian menunjukkan terdapat sifat-sifat tertentu seperti dorongan serta minat terhadap kerja serta keupayaan menyesuaikan diri terhadap sosial lebih mudah dinilai semasa temu duga. Di sini penemu duga juga perlu berhati-hati agar sifat yang tidak relevan, seperti paras rupa tidak mempengaruhi keputusan mereka.

    Memberi Peluang Calon Bercakap : Tujuan utama sesuatu temu duga adalah untuk mendengar pandangan serta jawapan daripada calon. Oleh itu, penemu duga hendaklah kurang bercakap dan lebih banyak mendengar.

    70 – 75 % calon bercakap 25 – 30 % penemu duga bertanya soalan

    Menangguhkan keputusan : Ada kalanya penemu duga tergesa-gesa membuat keputusan. Ini berlaku apabila sesuatu keputusan tentang seseorang calon dibuat dalam masa satu atau dua minit pertama. Ini mungkin didasarkan pada faktor-faktor seperti paras rupa, cara beliau menjawab soalan pertama, dan sebagainya. Akibat daripada itu, apa yang berlaku selepas itu tidak merubah sikap penemu duga walaupun prestasinya selepas itu adalah baik. Untuk melakukan penilaian yang adil. Penemu duga perlu menangguhkan keputusan sehinggalah berakhirnya temu duga. Elakkan first impression.

    Menitik Berat Aspek Positif: Satu kajian oleh David Tucker & Patricia Rowe menunjukkan bahawa penemu duga lebih senang dipengaruhi oleh kesan negatif. Malahan penilaian penemu duga lebih senang berubah iaitu daripada positif kepada negatif berbanding sebaliknya.

     

    PRINSIP TEMU DUGA

    1. Penyediaan

    Tentukan objektif mengapa temu duga dijalankan/diadakan

    Tentukan kaedah temu duga

    Mengenali calon melalui borang permohonan.

    2. Penyesuaian

    Mental – Ujudkan suasana mesra antara penemu duga dan calon supaya calon tidak takut untuk memberi maklumat tentang dirinya.

    Fizikal – Keadaan bilik temu duga yang selesa dan tidak mengganggu (susunan perabot)

    3. Cara Pengendalian

    Penemu duga seharusnya :

    Rasa suka dan hormat kepada calon

    Cara bertanyakan soalan mestilah sesuatu yang membolehkan calon bercakap. Elakkan daripada mengemukakan ‘close-ended questions’. Jangan tanya soalan bertubi-tubi atau sebaliknya.

    4. Penutupan

    Beri isyarat yang anda akan menamatkan sesi temu duga. Ucapkan terima kasih dan berikan pernyataan-pernyataan yang positif. Elakkan janji-janji kosong.

    5. Penilaian

    Nilaikan sebaik sahaja calon keluar. Nilaian berdasarkan catatan-catatan yang kita sudah buat semasa sesi temu duga tadi. Penilaian haruslah objektif ( bukan subjektif ) supaya tidak dipertikaikan.

     

    Richard Nehrbass mengenalpasti tiga kecacatan/kelemahan umum dalam temu duga yang menghasilkan maklumat tidak tepat.

    i. Ketidakseimbangan kuasa dalam situasi temu duga. Penemu duga mungkin seorang yang berpengalaman dan dapat pula bertenang. Calon barangkali tidak berpengalaman dalam situasi temu duga dan baginya kerja berkenaan (yang mungkin dilambangkan suatu mata pencarian, suatu kerjaya dan suatu bahagian penting imej dirinya), mungkin berada dalam keadaan yang resah. Dengan demikian calon mungkin dari segi tingkah lakunya jelas kelihatan tidak tenteram.

    ii. Tingkah laku palsu : Pemohon merasa terdesak untuk menonjolkan imej yang difikirkannya akan diterima oleh penemu duga. Kadang-kadang ‘lakonan’ ini bukan sesuatu yang dikehendaki oleh organisasi. Sebaliknya calon tidak berkelayakan sekiranya dapat melakonkan watak yang lebih realistik akan diterima oleh organisasi.

    iii. Soalan-soalan yang tidak berguna: Terdapat penemu duga yang cenderung menanyakan soalan-soalan yang tidak berguna sama ada kepada calon atau kepada organisasi. Contohnya: "cuba ceritakan kepada saya tentang diri awak". Soalan-soalan yang terbuka begini akan membuatkan calon rasa serba salah kerana tidak tahu bagaimana cara untuk memulakan/menamatkan cerita seperti yang diingini oleh penemu duga.

    ____________________________________________________________________________________________-

     

    TOPIK C

    KEPERLUAN DAN TUJUAN PENILAIAN PRESTASI

    Penilaian Prestasi merupakan satu aktiviti penting bagi perancangan guna tenaga. Ia berfungsi sebagai maklum balas tentang keberkesanan aktiviti perancangan guna tenaga dan aktiviti-aktiviti lain yang berkaitan. Melalui penilaian prestasi akan dapat dilihat sejauh mana jabatan pengurusan sumber manusia telah berjaya memenuhi kehendak tenaga kerja organisasi, secara khususnya dari segi mendapatkan tenaga kerja mengikut mutu yang dikehendaki.

    Selain kesan terhadap ganjaran dan kenaikan pangkat bagi pekerja, maklumat yang diperoleh daripada penilaian prestasi dapat digunakan untuk memperbaiki aktiviti seperti pengambilan dan pemilihan, latihan dan orientasi dan penyeliaan kerja.

    DEFINISI PENILAIAN PRESTASI

    Penilaian Prestasi ialah proses menilai relatif seseorang pekerja kepada syarikat dari segi kebolehan, prestasi kerja dan potensi. Melalui penilaian prestasi organisasi, nilai sumbangan yang diberikan oleh setiap pekerja akan dapat ditentukan. Walaupun tindakan penilaian yang formal yang mungkin dilakukan hanya sekali setahun, ia lebih merupakan satu aktiviti yang berterusan kerana maklumat yang akan digunakan dalam penilaian ini perlu dikumpul daripada pemerhatian yang dilakukan sepanjang masa.

    Syarat untuk menjalankan penilaian prestasi :

    Pekerja yang dinilai mestilah boleh mengawal prestasinya. Hal ini penting ditekankan kerana ada kalanya prestasi seseorang pekerja bergantung pada faktor-faktor seperti teknologi dan tugas-tugas yang dijalankan terlebih dahulu oleh pekerja lain. Dalam keadaan ini pekerja tidak mempunyai kebebasan sepenuhnya untuk mengawal prestasinya.

    Wujud kepentingan bagi pekerja menghasilkan kadar yang melebihi sesuatu kadar menimum. Ada tugas-tugas tertentu yang dilakukan oleh seseorang pekerja yang mengeluarkan output yang lebih akhirnya akan manimbulkan masalah dalam proses pengeluaran.

    Prestasi mestilah boleh dinilai dengan tepat. Di sini perlu wujud piawai serta pengukur untuk membolehkan prestasi pekerja diukur.

    Penilaian mestilah dilatih penggunaan sistem penilaian. Secara khususnya beberapa perkara yang perlu wujud dalam program latihan ialah :

    a. Penilaian hendaklah dijelaskan tentang tujuan latihan

    b. Satu garis panduan pelaksanaan hendaklah disediakan untuk membantu penilai melakukan penilaian.

    c. Semua definisi yang digunakan hendaklah dijelaskan untuk memastikan kefahaman yang seragam.

    d. Penilai hendaklah diberi peluang berlatih dahulu untuk memastikan sebarang masalah yang mungkin wujud dapat diatasi sebelum penilaian sebenar dilakukan.

    e. Kesempatan memerhati pekerja yang dinilai semasa bekerja.

    f. Kefahaman tentang keperluan prestasi kerja dan suasana kerja.

    g. Pandangan yang munasabah iaitu, mereka tidak mempunyai sikap yang longgar atau ketat dalam melakukan penilaian atau dipengaruhi oleh apa-apa perasaan prejudis.

    Wujudkan fail huraian kerja yang aktif. Untuk membolehkan para pekerja dinilai dengan adil, penilaian hendaklah didasarkan kepada maklumat terakhir tentang kerja itu. Dalam hal ini huraian kerja bagi jawatan dalam organisasi perlu sentiasa diperbaharui. Huraian kerja yang aktif ialah huraian yang sentiasa diperbaharui dari semasa ke semasa atau apabila sahaja wujud perubahan dalam sesuatu kerja.

     

    KAEDAH PENILAIAN

    Kaedah Skel Pengkadaran

    Kaedah ini menggunakan pemberian kadar tertentu berdasarkan satu atau lebih julat ciri-ciri prestasi. Dua cara utama kaedah ini digunakan ialah :

    h. Pengkadaran Sejagat – ini merupakan kaedah skel pengkadaran yang paling mudah dengan penilai menentukan kadar yang akan diberikan kepada pekerja berdasarkan skel yang lazimnya, di antara satu hingga sepuluh. Seorang pekerja yang diberikan kadar sepuluh ialah pekerja yang menunjukkan prestasi yang baik dalam semua aspek. Kadar satu diberikan seorang pekerja yang amat lemah, dan lazimnya ini bererti pekerja berkenaan akan menghadapi tindakan disiplin.

    i. Skel Pengkadaran Berasaskan Kelakuan – pendekatan ini berbeza dengan pengkadaran sejagat kerana ia lebih khusus dalam penggunaan pengkadaran. Dalam pendekatan ini definisi diberikan bagi menjelaskan pengkadaran yang digunakan. Lazimnya, pendekatan ini menggunakan di antara lima hingga sepuluh skel. Antara perkara-perkara yang lazimnya digunakan sebagai skel termasuklah pengetahuan tentang kerja, inisiatif, mutu kerja dan lain-lain. Setiap skel ini akan diberikan keterangan berdasarkan kadar yang diberikan.

    Contoh Borang BARS bagi menilai pengetahuan tentang kerja Bartender Hotel.

    Performance Category : Serving Drinks

    Extremely Outstanding Performance

    7

    This bartender mixes drinks as the order is given by the server.

    Good

    6

    This bartender used the electronic liquor dispenser.

    Fairly Good Performance

    5

    This bartender uses the correct garnishes for drinks.

    Acceptable Performance

    4

    This bartender knows the proper ingredients for each drink prepared.

    Fairly Poor Performance

    3

    This bartender improvises drinks recipes.

    Poor Performance

    2

    This bartender substitutes call brands for well brands.

    Extremely Poor Performance

    1

    This bartender free-pours drinks.

     

    Kaedah Karangan

    Kaedah ini lebih merupakan satu perbincangan terbuka tentang kekuatan dan kelemahan pekerja. Lazimnya perbincangan ini akan didasarkan pada beberapa perkara seperti pandangan menyeluruh penilai terhadap pekerja, kesediaan pekerja untuk dinaikkan pangkat, aspek-aspek latihan yang diperlukan oleh pekerja dan lain-lain. Kelemahan kaedah ini ialah ia banyak bergantung pada kemahiran mengarang penilai. Antara bentuk-bentuk kaedah karangan ialah:

    a. Kaedah peristiwa genting – Dalam pendekatan ini penyelia atau individu yang bertanggung jawab untuk melakukan penilaian akan mencatat kelakuan-kelakuan positif dan negatif yang telah ditunjukkan oleh pekerja dalan sebuah diari.

    Contoh :

    1 Disember 2001 : Telah bersusah payah untuk menolong seorang pelancong yang tertinggal visa lawatan di bilik hotel. Beliau telah berpatah balik sejauh 30 km untuk mengambil visa tersebut.

    5 Disember 2001: Telah bertindak kasar terhadap seorang tour guide dari syarikat lain kerana beranggapan dia telah mengambilalih bilik kosong di hotel penginapan yang telah ditempah terlebih dahulu.

    Kelebihan pendekatan ini ialah dapat mengatasi kesan kebelakangan. Kesan kebelakangan berlaku apabila dengan peristiwa yang baru berlaku mempengaruhi penilaian penilai.. Dengan wujudnya diari yang mencatat kesemua peristiwa positif dan negatif, penilai akan dapat melihat semua perkara yang telah berlaku di sepanjang sesuatu jangka masa. Pekerja boleh diberikan maklum balas yang lebih khusus tentang kekuatan dan kelemahan mereka.

    b. Kaedah kajian bidang : Kaedah ini memerlukan pemerhati yang diberikan latihan khas untuk melakukan penilaian prestasi pekerja. Pemerhati ini akan menemu duga penyelia pekerja tentang perkara-perkara tertentu. Satu penilaian menyeluruh dilakukan berdasarkan temu duga tadi. Keberkesanan pendekatan ini bergantung pada kemahiran pemerhati menjalankan temu duga dan mentafsirkan jawapan tadi.

    Kaedah Senarai Semak

    Penggunaan senarai semak satu pendekatan dengan satu senarai kelakuan yang berkait dengan prestasi kerja. Setiap pekerja dibandingkan dengan senarai kelakuan-kelakuan yang paling hampir tentang seseorang pekerja. Antara bentuk-bentuk kaedah ini ialah :

    c. Senarai semak mudah : Di sini satu senarai sifat-sifat akan diberikan dan penilai akan diminta menandakan sifat yang paling hampir dengan seseorang pekerja ( Lihat jadual )

     

    Contoh borang senarai semak mudah:

    Kerjasama dengan rakan

    Tidak bekerjasama. Menghadapi masalah dengan pekerja lain

    Bekerjasama hanya dengan individu tertentu

    Bersikap tidak endah dan bekerjasama hanya apabila disuruh

    Bekerja dengan harmoni dengan pekerja lain

    Menunjukkan sikap yang baik dalam membantu dan bekerjasama dengan pekerja lain

     

    Ketidakhadiran lazim mengganggu kerja di jabatan

    Tidak hadir sekali sekala

    Lazim tidak hadir atas sebab kesihatan

    Jarang-jarang tidak hadir

    Hadir sepenuh masa

    b. Senarai semak berwajaran : Di sini selain menyenaraikan sifat-sifat tertentu, setiap sifat ini akan diberi kewajaran atau pemberat. Dari sini satu jumlah markah dapat ditentukan bagi setiap pekerja.

     

    Kaedah Pemeringkatan

    Kaedah pemeringkatan merupakan antara kaedah yang paling mudah bagi menilai prestasi pekerja. Secara kasar kaedah ini melibatkan perbandingan antara pekerja untuk menentukan pekerja yang terbaik, kedua terbaik, ketiga terbaik dan seterusnya.

    § Perbandingan Berpasangan : Di sini pekerja dibandingkan berpasangan iaitu, A dibandingkan dengan B, C dengan D dan seterusnya. Ia dapat membentu penilai memastikan ketekalan dalam pemeringkatan iaitu, sekirannya A dilihat sebagai lebih baik daripada B, B lebih baik daripada C, tetapi C dilihat sebagai lebih baik daripada A, jelaslah wujud percanggahan dan ketidaktekalan dalam penilaian.

    Daripada pemeringkatan ini pekerja-pekerja akan dibahagikan kepada :

    Peratus

    Kedudukan

    10

    Terbaik

    20

    Kedua terbaik

    40

    Pertengahan ( prestasi purata )

    20

    Kedua Lemah

    10

    Terlemah

    Kelemahan kaedah ini dapat dilihat sekiranya ia melibatkan jumlah pekerja yang ramai yang mungkin menyebabkan sukar untuk memastikan sama ada pemeringkatan ini dilakukan dengan tepat dan adil. Penggunaan kaedah ini juga bererti akan wujud pekerja yang berada di tahap bawah pemeringkatan walaupun mereka menunjukkan prestasi yang sederhana sekiranya tidak ada pekerja yang lemah. ( Penggunaan sistem kuota )

     

    Kaedah Penilaian Menyeluruh Kerja

    Pendekatan yang diambil ialah menekankan peranan penyelia sebagai pembimbing pekerja (McBeath, G. & Rands, D.N. 1976). Selain melihat kepada kelebihan dan kelemahan seseorang pekerja, penyelia dalam melakukan penilaian prestasi juga diminta untuk menentukan satu program bagi mengatasi kelemahan-kelemahan pekerja. Ada kalanya kedua-duanya akan berbincang dahulu tentang ciri-ciri utama tugas untuk memastikan tidak wujud perbezaan tanggapan.

    Contoh :

    Borang penilaian menyeluruh kerja :

    Nama:

    Jawatan:

    Jabatan:

    Penilai

    Tarikh:

    1. Apakah kelebihan utama yang ada pada pekerja?

    2. Apakah kelemahan utama yang ada pada pekerja?

    3. Bagaimanakah kesan kelemahan pekerja terhadap kerja?

    4. Apakah yang akan dilakukan untuk mengatasinya?

    5. Apakah tindakan yang akan diambil untuk memperbaiki kelemahan pekerja?

     

    KAEDAH PENILAIAN BERDASARKAN OBJEKTIF

    Pendekatan ini digunakan bagi menilai prestasi di peringkat pengurusan. Penilaian di peringkat penurusan lebih sukar diukur kerana tiada piawai yang khusus. Pendekatan ini berdasarkan MBO ( Pengurusan Melalui Objektif ). Falsafah asas kepada konsep ini ialah pengukuran prestasi pengurus hendaklah berdasarkan kejayaan mereka mencapai objektif yang ditentukan melalui rundingan bersama-sama dengan penyelia mereka.

    Langkah-langkah :

    Satu perbincangan dan perancangan matlamat dilakukan bersama-sama oleh pengurus dan pengurus atasannya pada awal tahun.

    Penilaian pencapaian dilakukan dari semasa ke semasa. Tumpuan utama penilaian adalah dengan menentukan masalah serta penyelesaiannya, dan bukan mencari siapa salah.

    Pada penghujung tahun, ulang kaji dilakukan untuk melihat pencapaian objektif dan memberikan nasihat kepada pengurus.

     

    EMPAT MASALAH UTAMA PRESTASI

    MASALAH PRESTASI INDIVIDU

    Masalah prestasi pada peringkat ini adalah terhad kepada seorang atau beberapa individu. Lazimnya, bagi masalah pada tahap ini punca utamanya ialah sama ada kelemahan individu, iaitu tidak mempunyai kemahiran, atau masalah hubungan, iaitu menghadapi masalah dalam hubungan dengan penyelia atau rakan sekerja yang lain. Di sini organisasi hendaklah mencari jalan mengatasi masalah ini dengan menggunakan tiga kemungkinan :

    § Melatih semula – Hal ini perlu dilakukan sekiranya masalah prestasi pekerja berpunca daripada kelemahan kemahiran

    § Pemindahan – Alternatif ini boleh digunakan sekiranya masalah prestasi dihadapi tidak dapat diatasi walaupun setelah diberi latihan semula, atau punca kelemahan prestasi itu ialah masalah hubungan dengan rakan-rakan di tempat kerja. Pekerja berkenaan hendaklah dipindahkan kepada unit atau bahagian yang mempunyai suasana hubungan yang wujud dijangka lebih baik.

    § Pemberhentian – Sekiranya kedua-dua alternatif di atas gagal dalam penyelesaian masalah prestasi pekerja, maka organisasi akan terpaksa mengambil tindakan memberhentikan pekerja berkenaan.

    Davidson, J.P. mencadangkan penggunaan tempoh percubaan dalam menghadapi masalah prestasi seperti ini sebelum pemberhentian dilakukan. Tempoh percubaan ialah satu jangka masa percubaan apabila seseorang dibenarkan terus bekerja dengan syarat beliau berjanji untuk memperbaiki kelakuannya. Kelebihan penggunaan tempoh percubaan sebagai langkah pertama ialah :

    ü Ia memberikan maklum balas yang jelas kepada pekerja

    ü Sekiranya dinyatakan dengan betul, tahap percubaan akan memberi pekerja satu matlamat yang boleh diukur untuk dicapai.

    ü Ia membolehkan pengurus menolong pekerja yang baik yang mungkin sedang menghadapi masalah tanpa dituduh mengamalkan pilih kasih.

    ü Ia mengurangkan ketegangan yang mungkin timbul sekiranya prestasi pekerja tidak berubah dan beliau terpaksa dipecat. Dengan demikian, sekurang-kurangnya pihak pengurusan dan pekerja tertentu tahu bahawa organisasi telah sedaya upaya untuk membantu pekerja itu tadi.

     

    MASALAH DI PERINGKAT UNIT ATAU JABATAN

    Masalah pada tahap ini timbul apabila kelemahan prestasi wujud pada sesuatu unit atau jabatan secara khusus. Ini mungkin disebabkan:

    Keadaan suasana kerja – Suasana yang wujud pada unit atau jabatan berkenaan menyebabkan prestasi menurun. Ini merangkumi aspek-aspek suasana seperti penyeliaan yang sesuai (mungkin terlalu sedikit atau terlalu banyak penyeliaan), dorongan yang tidak mencukupi, keadaan sosial (seperti hubungan pekerja-penyelia dan pekerja-pekerja yang tegang) dan keadaan fizikal seperti tempat kerja yang panas yang tidak sesuai. Ada kalanya kelemahan prestasi, terutama apabila diukur berdasarkan jumlah keluaran, berlaku kerana kekurangan bahan atau alat kelengkapan bagi pekerja. Di sini masalah sebenar bukanlah prestasi pekerja yang lemah tetapi lebih merupakan masalah pengurusan inventori yang lemah.

    b. Latihan yang lemah – Latihan yang diberikan tidak bertepatan dengan keperluan kerja. Oleh itu, pekerja tidak memperoleh kemahiran yang diperlukan . Ini mungkin berpunca daripada perancangan dan penggunaan kaedah latihan yang tidak sesuai. Adakalanya inipula mungkin berpunca daripada huraian kerja yang lapuk, dan oleh itu gagal memberi jurulatih gambaran yang tepat tentang keperluan latihan.

    Masalah pengambilan – Pekerja yang diambil bekerja di unit/jabatan tertentu tidak bersesuaian. Ini mungkin berpunca daripada empat sebab :

    Hubungan staf-lini yang lemah iaitu bahagian pengambilan tidak memahami dengan tepat keperluan bahagian lini. Ini mungkin berlaku sama ada kerana bahagian pengambilan gagal berbincang dengan bahagian lini terlebih dahulu atau bahagian lini gagal memaklumkan kepada bahagian pengambilan tentang keperluannya. Masalah ini dapat diatasi dengan mewujudkan hubungan yang lebih baik antara jabatan personel dengan bahagian lini.

    Adakalanya masalah pada tahap ini berpunca daripada huraian kerja yang lapuk. Tanpa maklumat yang terbaharu, bahagian pengambilan tidak akan dapat memenuhi keperluan bahagian lini yang tepat. Di sini kita lihat kepentingan organisasi mempunyai huraian kerja yang hidup.

    Akhir sekali, maslah ini mungkin timbul kerana kelemahan pegawai pengambilan sendiri. Cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan melatih pegawai berkenaan atau menukarkan pegawai tersebut ke bahagian lain.

     

    MASALAH PADA PENGAMBILAN TERTENTU

    Ini ialah masalah yang melibatkan pekerja yang diambil melalui pengambilan tertentu atau dalam satu jangka masa tertentu sahaja. Untuk mengenal pasti punca masalah seperti ini, adalah perlu bagi kita melihat apakah perubahan yang berlaku sebelum masalah ini timbul. Antara perkara-perkara yang mungkin telah berlaku :

    Perubahan keperluan dan suasana kerja yang tidak dicatat dalam huraian dan spesifikasi kerja. Akibatnya, proses pengambilan, orientasi dan latihan adalah berdasrkan dan spesifikasi kerja yang lama.

    Perubahan dalam program orientasi dan latihan yang mungkin mengurangkan keberkesanannya. Adakalanya ini berlaku apabila organisasi memendekkan atau mengubah program latihan untuk menjimatkan kos.

    Perubahan dalam proses pemilihan pengambilan atau penukaran pegawai pengambilan. Proses pemilihan dan pengambilan yang baru mungkin tidak sebegitu berkesan, atau pegawai pengambilan yang mengendalikannya tidak berpengalaman.

     

    MASALAH ORGANISASI MENYELURUH

    Sekiranya keadaan ini wujud , iaitu seluruh organisasi menunjukkan prestasi yang lemah, pihak, pihak pengurusan atasan perlu memberikan perhatian yang serius. Ada kalanya masalah pada tahap ini berpunca daripada kelemahan pengurusan atasan sendiri. Dalam keadaan begini pihak lembaga pengarah syarikat perlu mengambil tindakan yang tegas. Dengan tindakan tersebut mungkin bererti menukar pengurusan yang sedia ada. Selain ini, masalah sebegini mungkin berlaku oleh sebab suasana kerja seperti keadaan sosial, fizikal, gaji dan dorongan yang tidak memuaskan.

     

    TEMUDUGA PENILAIAN

    Aktiviti yang perlu ada dalam sistem penilaian prestasi. Organisasi harus menjadualkan sekurang-kurangnya dua temuduga penilaian :

    Bagi tujuan bimbingan dan pembangunan pekerja

    Bagi tujuan penilaian agar pihak organisasi dapat membuat keputusan tentang kenaikan gaji, kenaikan pangkat dsb.

    Ia haruslah dijadualkan tidak lama sesudah tempoh penilaian tamat.

     

    GARIS PANDUAN YANG BOLEH DIIKUTI DALAM TEMUDUGA PENILAIAN.

    1. Wujudkan suasana yang tidak mengancam pada permulaan temuduga agar pekerja tidak merasa tegang.

    2. Terangkan tujuan temu duga dan turutan perbincangan yang dicadangkan.

    3. Mulakan perbincangan dengan memberi pekerja peluang untuk memberikan pandangan tentang kerjanya.

    4. Berikan maklumbalas. Harus meliputi kelebihan dan kelemahan pekerja.

    5. Beri peluang kepada pekerja untuk mempertahankan diri.

    6. Bincangkan rancangan-rancangan tindakan untuk meningkatkan prestasi kerja dan tetapkan matlamat-matlamat kerja baru bagi tempoh penilaian seterusnya.

    7. Tetapkan tarikh susulan untuk menentukan pada peringkat mana matlamat-matlamat prestasi baru telah dicapai.

    8. Tamatkan perbincangan dengan membincangkan prospek pekerja dan pembangunan kerjayanya.

    KRITERIA PRESTASI :

    KRITERIA

    HURAIAN

    EXCEPTIONAL

    Performance is consistently at the highest level and far exceeds requirements.

    VERY GOOD

    Performance is regularly at a high level and significantly exceeds requirements.

    GOOD

    Performance is at an acceptable level and meets or exceeds requirements.

    FAIR

    Performance is at a minimally acceptable level and marginally meets requirements.

    UNSATISFACTORY

    Performance is at an unacceptable level and does not meet requirements. (The supervisor must include an explanation. )

    PRESTASI – PENCAPAIAN PEKERJA DALAM KERJA-KERJA YANG DITUGASKAN KEPADANYA.

    PENILAIAN PRESTASI – HURAIAN YANG BERSISTEM TENTANG KEKUATAN DAN KELEMAHAN BERHUBUNG DENGAN KERJA SESEORANG PEKERJA

    TEMPOH PENILAIAN – JARAK MASA YANG PRESTASI KERJA SESEORANG PEKERJA DIAMATI DALAM RANGKA UNTUK MEMBUAT LAPORAN FORMAL TENTANGNYA.

     

    PROSES PENILAIAN PRESTASI

    MENENTUKAN MATLAMAT PENILAIAN

     

    MENJALANKAN ANALISIS KERJA

     

    MENENTKAN KRITERIA PRESTASI

     

    MEMBENTUK FORMAT PENILAIAN

     

    MENJALANKAN PENILAIAN PRESTASI

     

    MENGKAJI SEMULA MAKLUMAT PRESTASI

     

    KRITERIA PENILAIAN

    Kriteria Prestasi – Asas pertimbangan untuk menentukan prestasi kerja harus dipilih dengan sebaik-baiknya supaya kriteria yang berkaitan sahaja digunakan dalam penilaian.

    Kriteria Sifat – Merujuk ciri-ciri keperibadian seperti keyakinan diri, inisiatif dan kejujuran, merupakan ukuran yang subjektif, kurang mempunyai kebolehanpercayaan.

    Kriteria Hasil - Berkait rapat dengan ukuran-ukuran kuantitatif seperti jumlah jualan, untung dan kos. Kesemua ukuran tersebut adalah petunjuk keberkesanan organisasi yang baik tetapi kurang berguna apabila digunakan untuk menentukan keberkesanan kerja seseorang.

    Kriteria Tingkah Laku – menunjukkan dengan khusus tindakan yang perlu diambil oleh pekerja sekiranya mereka hendak mencapai tahap prestasi yang dikhendaki.

    ____________________________________________________________________

    TOPIK D : GANJARAN PEKERJA

     

    GANJARAN PEKERJA

    Ganjaran diberikan oleh organisasi kepada pekerja kerana sumbangan mereka kepada organisasi. Merupakan sesuatu yang dikehendaki dan dihargai oleh pekerja kerana ia merupakan satu pengiktirafan.

     

    KOMPENSASI/PAMPASAN

    Kompensasi/pampasan merujuk kepada sebarang bentuk yang diterima oleh individu sebagai pulangan kepada tugas-tugas yang dijalankan untuk organisasi. Dua kategori di dalam komponen kompensasi/pampasan ialah yang berbentuk kewangan( sebarang bayaran yang diterima sebagai upah, gaji, bonus dan komisyen ) dan bukan kewangan ( sebarang kepuasan yang diterima oleh individu melalui tugas-tugas yang sangat bermakna bagi mereka atau daripada persekitaran psikologi dan fizikal ).

    Organisasi yang hendak mencapai misi dan objektif-objektifnya mesti memperoleh dan mengekalkan pekerja yang bukan hanya berkelayakan tetapi juga bermotivasi untuk berusaha mencapai objektif-objektif tersebut. Program pampasan organisasi lazimnya ditadbirkan oleh jabatan sumber manusia merupakan bahagian yang penting dalam sistem ganjaran organisasi. Pada umumnya pampasan pekerja ialah ganjaran penggajian yang paling penting; ia dapat mempengaruhi sikap, kepuasan dan barangkali prestasi pekerja.

    Pada keseluruhannya, program-program pampasan yang direka bentuk oleh pihak organisasi bertujuan untuk :

    1. Membantu organisasi memperoleh pekerja yang berkelayakan.

    2. Mendorong pekerja berusaha mencapai prestasi kerja yang diingini.

    3. Mengekalkan pekerja dalam organisasi. Program pampasan terdiri daripada ganjaran kewangan langsung dan tak langsung.

     

    KOMPENSASI

    KEWANGAN

    BUKAN KEWANGAN

    LANGSUNG

     

    UPAH

    GAJI

    KOMISYEN

    BONUS

     

     

     

    TIDAK LANGSUNG

     

    RANCANGAN INSURAN

    - nyawa

    - kesihatan

    - pembedahan

    - pergigian

    - kasual

    FAEDAH BANTUAN SOSIAL

    - rancangan persaraan

    - keselamatan sosial

    - kompensasi pekerja

    - bantuan pendidikan

    - perkhidmatan pekerja

    CUTI BERGAJI

    - vacations

    - holidays

    - cuti sakit

    TUGAS/KERJA

     

    KERJA YANG MENARIK

    CABARAN

    TANGGUNGJAWAB

    PELUANG PENGIKTIRAFAN

    KEPUASAN PENCAPAIAN

    PELUANG KENAIKAN PANGKAT

    PERSEKITARAN KERJA/TUGAS

    POLISI

    PENYELIAAN YANG BERKEBOLEHAN

    SIMBOL STATUS YANG SESUAI

    KEADAAN TEMPAT KERJA YANG BAIK

    PERKONGSIAN KERJA

    KOMPENSASI KAFETARIA

     

    PENTADBIRAN GAJI / UPAH / FAEDAH

    Antara perkara-perkara yang mempengaruhi keupayaan organisasi menarik dan mengekalkan tenaga kerja ialah gaji/upah dan faedah. Oleh itu, peranan pentadbiran gaji/upah dalam membantu perancangan guna tenaga adalah amat penting. Selain itu, perancangan gaji/upah yang dilakukan dengan teliti juga akan dapat menggalakkan pekerja untuk menghasilkan prestasi yang baik.

    Pentadbiran gaji/upah juga dapat membantu program-program latihan dan pembangunan. Pekerja lazimnya akan lebih berminat untuk mengikuti sesuatu program latihan dan pembangunan sekiranya mereka dijanjikan sesuatu bentuk ganjaran, seperti kenaikan gaji atau pemberian faedah-faedah lain. Pemberian gaji/upah yang adil akan dapat mengurangkan rungutan di kalangan pekerja hingga boleh mewujudkan suasana hubungan pekerja <=> majikan yang lebih baik.

     

    GAJI/UPAH

    Undang-undang Pekerjaan yang berlainan mentakrifkan ‘upah’ dengan cara berbeza-beza. Akta Pekerjaan (Seksyen 2) menyatakan bahawa upah bermaksud semua bayaran yang dibayar untuk kerja yang berkaitan dengan kontrak pekerja tetapi tidak termasuk bayaran lebih masa, sebarang elaun perjalanan dan sebarang bonus tahunan.

    Gaji merupakan ukuran bagi sesebuah organisasi menilai sumbangan yang diberikan oleh seseorang pekerja. Oleh itu , adalah amat penting bagi jabatan sumber msnusia memastikan agar organisasi memberikan gaji yang mampu menarik dan mengekalkan tenaga kerja yang baik.

    Penetapan struktur gaji bertujuan memudahkan proses penentuan harga kerja, kerja-kerja boleh dikumpulkan ke dalam gred-gred gaji untuk memperoleh suatu struktur gaji.

    Gred gaji adalah sekelompok kerja yang seakan-akan sama dari segi kesukaran kerja dan kepentingannya kepada organisasi.

    Organisasi bebas untuk menentukan jumlah gaji/upah yang hendak dibayar kepada para pekerja industri yang tetap upah minimumnya hanyalah : panggung wayang, kedai, restoran dan hotel, dan pemunggah kapal di Pulau Pinang (Akta Majlis Upah).

    Gaji/Upah yang dibayar mestilah berdaya saing, kerana jika tidak organisasi akan sukar mendapat para pekerja. Untuk memastikan organisasi mampu memberikan gaji dengan adil, terdapat beberapa perkara-perkara yang perlu wujud terlebih dahulu, iaitu :

    Huraian Kerja Yang Aktif.

    Huraian Kerja menjadi sangat penting kerana daripadanya kita membentuk Spesifikasi Kerja dan Piawai Kerja. Spesifikasi Kerja adalah dokumen yang menyatakan keperluan sesuatu tugas, seperti kemahiran, tanggungjawab dan lain-lain. Piawai Kerja pula menentukan kadar yang perlu dihasilkan oleh seseorang pekerja. Ini seterusnya akan menjadi pengukur prestasi pekerja.

    Penilaian Kerja.

    Penilaian Kerja ialah satu proses menentukan nilai relatif antara jawatan di dalam organisasi. Penilaian kerja – bertujuan untuk menentukan nilai relatif jawatan. Melaluinya kita dapat menentukan jawatan atau tugas yang lebih penting bagi sesebuah organisasi. Dari sini kita dapat gambaran jawatan manakah antara jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi yang harus diberikan gaji yang lebih tinggi atau rendah.

    Penilaian pekerja bertujuan menentukan nilai relatif antara pekerja.

    Mengenalpasti Keluarga Kerja. Keluarga Kerja ialah himpunan kerja-kerja yang mempunyai persamaan dari segi kelayakan, latihan dan pendidikan yang membolehkan seseorang berpindah dari satu jawatan kepada satu jawatan yang lain dalam satu keluarga kerja tetapi tidak antara keluarga.

    Penilaian Prestasi. Untuk membolehkan pembayaran gaji yang setimpal dengan sumbangan pekerja, maka perlulah dilakukan penilaian prestasi.

    Tinjuan Gaji . Tinjuan Gaji merupakan usaha mengkaji keadaan gaji di pasaran dengan melihat perkembangannya dalam organisasi lain. Untuk melihat sama ada sesuatu gaji yang dibayar kepada pekerja dirasakan munasabah dan adil, akan bergantung antara lainnya pada keadaan di pasaran.

     

    SISTEM PEMBERIAN GAJI

    Organisasi tidak terikat untuk membayar kenaikan tahunan kepada para pekerja. Organisasi boleh terus membayar upah yang sama tahun demi tahun. Bagaimanapun orang berharap menerima satu pakej gaji yang meningkat dari semasa ke semasa. Sebahagiannya disebabkan oleh kos kehidupan yag sentiasa meningkat dan juga sebagai stu ganjaran kerana masih bekerja dengan majikan itu. Tahap upah/gaji yang tinggi juga menggambarkan pengalaman mereka bertambah. Maka, organisasi perlu membentuk satu sistem ganjaran/bayaran yang menyediakan sedikit kenaikan upah tahunan.

    Terdapat beberapa sistem pemberian gaji, dengan setiap satu sistem ini mempunyai rasional yang tertentu.

    Kadar Mengikut Kerja atau Kadar Tetap: Dalam sistem ini gaji yang dibayar adalah tetap, dan kenaikan gaji hanya berlaku dengan kenaikan gred baru, atau selepas semakan gaji. Pendekatan ini digunakan apabila ia melibatkan kerja-kerja yang mudah dan tidak memerlukan kemahiran yang tinggi, dan ruang untuk perbezaan prestasi adalah sedikit. Kerja-kerja yang menggunakan skim ini adalah mudah dan tidak wujud ruang untuk meningkatkan prestasi.

    (contoh : kerja mesin fotostat)

    Kadar Mengikut Skel Umur : Dalam pendekatan ini kenaikan gaji dikaitkan dengan umur pekerja. Sistem ini diamalkan di United Kingdom bagi pekerja yang berumur antara 6 hingga 21 tahun. Dalam sistem ini andaian dibuat oleh sebab pekerja masih lagi muda dan tidak berpengalaman, maka adalah sukar untuk menilai dan membezakan prestasi mereka.

    Dari segi perlaksanaan, gaji pekerja dinaikkan pada setiap hari jadi mereka. Adakalanya hanya separuh daripada kenaikan diberikan pada tempoh pertengahan antara hari jadi dengan hari jadi seterusnya. Tujuannya adalah unutk memberikan insentif yang berterusan. Sistem ini digunakan bagi pekerja di peringkat bawahan.

    Skel Gaji Berkenaikan : Pendekatan ini adalah hampir sama dengan kadar ikut umur dengan kenaikan gaji adalah tetap. Perbezaannya ialah kadar kenaikan mengikut tempoh perkhidmatan. Biasa diamalkan dalam sektor perkhidmatan awam. Rasionalnya, semua pekerja dianggap menunjukkan prestasi yang sederhana. Kenaikan pangkat akan membezakan prestasi mereka.

    Skel Kenaikan Berlentur. Pendekatan ini merupakan pengubahsuaian kepada sistem skel gaji berkenaikan. Apa yang dilakukan dalam sistem ini adalah untuk memendekkan jangka masa yang diperlukan o.eh seseorang pekerja yang menunjukkan prestasi yang baik bagi mencapai gaji maksimum dalam gred gaji yang dia berada sekarang.

    Skel Gaji Merit. Satu ganjaran ditetapkan bagi setiap gred dengan gaji seseorang pekerja boleh naik atau turun dengan bebas. Penentuan kadar kenaikan gaji ialah prestasi pekerja sebagaimana yang dilihat daripada penilaian prestasi.

    Sistem Gaji Berjulat : Ia adalah kadar gaji dalam lingkungan antara dua had. Ini membolehkan majikan membayar pekerja mengikut tingkat pengalaman dan prestasi pekerja. Kerja-kerja dinilai dengan membandingkan penghuraian kerja setiap kerja dengan huraian kelas/gred. Huraian kelas/gred yang paling dekat dengan huraian sesuatu kerja akan menentukan klasifikasi kerja tersebut.

    Contoh:

    KUMPULAN

    GRED

    JULAT GAJI

    I

    SEI

    SE2

    SE3

    SE4

    RM4500-7500

    RM3500-6500

    RM2800-5500

    RM2300-4500

    II

    EI

    E2

    E3

    RM1600-3500

    RM1200-2800

    RM850-2000

    III

    JEI

    JE2

    RM750-1500

    RM650-1325

    g. Kepentingan boleh pampas :

    Contoh : Jika kadar gaji seorang jurutrengkas ialah RM3.50 sejam, maka jumlah boleh diagih-agihkan seperti berikut :

    Keperluan Mental RM0.80

    Keperluan fizikal RM0.40

    Keperluan kemahiran RM1.10

    Tanggungjawab RM0.90

    Keadaaan Kerja RM0.30

    JUMLAH RM3.50

     

    Selain itu, gaji di peringkat individu hendaklah mengambilkira faktor-faktor yang berikut :

    Prestasi

    Pengalaman

    Kekananan

    Potensi

    Suasana Kerja

     

    BILA MEMBAYAR ?

    Organisasi boleh membayar para pekerja sama ada tiap-tiap minggu, dua minggu sekali atau sebulan sekali (tidak boleh lama daripada ini). Bayaran mingguan adalah luar biasa di Malaysia walaupun ianya perkara biasa di negara Barat. Lebih kerap organisasi membuat pembayaran lebih banyak masa akan dihabiskan bagi kerja mengira dan mentadbir gaji/upah. Masa di antara satu bayaran upah dengan berikutnya dipanggil tempoh upah. Organisasi tidak boleh membayar lewat daripada 7 hari selepas tempoh upah. Sekiranya wujud sebab-sebab yang kukuh, organisasi dikehendaki menulis kepada Ketua Pengarah Buruh untuk meminta pengecualian.

    Contoh :

    Jika tempoh upah ialah dari 15hb. Januari ke 14hb Februari, upah mesti dibayar selewat-lewatnya pada 21hb. Januari.

    Bayaran upah yang lewat adalah satu kesalahan di bawah Akta Pekerjaan.

    Setiap kali membayar upah organisasi mesti menyediakan satu penyata bertulis untuk para pekerja yang menunjukkan jumlah upah pekerjaan yang diperolehi dan semua potongan.

    Kegagalan memberi slip gaji adalah satu kesalahan

    Pendahuluan Ke atas Upah

    Pendahuluan maksimum ke atas upah yang boleh diberikan kepada seseorang pekerja ialah satu bulan upah kecuali pendahuluan itu untuk tujuan :

    Membina atau membaik pulih sesebuah rumah

    Membeli tanah

    Membeli sebuah kenderaan.

    Sebarang pendahuluan lain daripada majikan perlu mendapat kebenaran bertulis terlebih dahulu daripada Ketua Pengarah Buruh.

    Pemotongan Daripada Upah

    Organisasi hanya boleh memotong upah pekerja untuk beberap asebab tertentu. Ini jelas dibentangkan dalam Akta Pekerjaan ( Seksyen 24 ).

    Organisasi tidak perlu meminta kebenaran pekerja untuk memotong :

    KWSP, PERKESO, cukai pendapatan, iaitu potongan yang dibenarkan oleh undang-undang.

    Pendahuluan ke atas upah engan syarat tiada faedah dikenakan.

    Bayaran upah berlebihan atau bayaran lain yang tersilap dibuat dalam tempoh 3 bulan sebelumnya.

    Sebarang gantirugi yang terhutang, contohnya dalam perkara pekerja meninggalkan syarikat tanpa notis yang sepatutnya.

    Bila anda tidak perlu membayar?

    Apabila pekerja berada di dalam penjara atau tahanan polis.

    Pekerja sedang menghadiri kes mahkamah yang tidak ada kena mengena dengan majikan.

    Pekerja tidak mempunyai sebab yang munasabah kerana ketidakhadiran mereka dan mereka tidak diberikan cuti terdahulunya.

     

    KLASIFIKASI TENAGA KERJA DAN HUBUNGANNYA DENGAN GAJI

    Pekerja Kolar Biru dan Putih (Tidak termasuk penyelia). Pekerjaan dalam klasifikasi ini tidak memerlukan kemahiran, pendidikan atau latihan yang banyak. Secara amnya nisbah antara gaji terendah dengan tertinggi bagi pekerja dalam klasifikasi ini adalah anatara 1:2 hingga 1:3. Iaitu gaji tertinggi bagi sesuatu kerja ialah 2 atau 3 kali lebih tinggi daripada gaji terendah di kalangan kerja itu.

    Pekerja Profesional : Bagi pekerja profesional, selain gaji tetap mereka juga lazimnya diberi bonus dan galakan-galakan lain. Nisbah antara gaji terendah dengan gaji tertinggi adalah antara 1:4 dan 1:5. Penentuan gaji bagi golongan ini banyak dipengaruhi oleh kelayakan pendidikan, pengalaman dan tempoh perkhidmatan.

    Pengurus dan Eksekutif : Secara amnya terdapat tiga tahap pengurusan, iaitu :

    § Di peringkat operasi , Di peringkat pertengahan , Di peringkat atasan.

    Gaji permulaan yang diberikan kepada pengurus bergantung pada kelayakan. Selain itu, keadaan gaji di pasaran dan pengalaman serta prestasi seseorang pengurus pada masa yang lepas juga mempengaruhi penentuan gaji bagi seseorang pengurus. Bagi pengurus di peringkat eksekutif, mereka juga ada kalanya diberikan pilihan saham, selain gaji dan galakan serta faedah lain.

     

     

    CABARAN-CABARAN TERHADAP KOMPENSASI YANG BERKESAN.

    1. Mengekalkan Kadar Upah

    Sesetengah jawatan/kerja terpaksa dibayar lebih dari kadar yang ditetapkan disebabkan oleh desakan harga pasaran. Secara diagram keadaan ini digambarkan dalam keadaan ‘kadar bulatan-merah’ (red-circle rates)

     

     

    2. Kuasa Kesatuan

    Apabila kesatuan sekerja dibenarkan mewakili tenaga kerja, mereka akan sedaya upaya berusaha untuk meningkatkan gaji pekerja/ahli kesatuan. Organisasi/majikan pula percaya bayaran gaji yang lebih tinggi adalah lebih murah daripada menguruskan mogok yang mungkin timbul disebabkan oleh pengaruh kesatuan. Keadaan ini akan menjadi lebih buruk apabila kesatuan yang terdiri daripada pekerja yang pada masa yang sama merupakan tenaga kerja utama yan berkemahiran. Ini menyebabkan mereka boleh menguasai industri terutama kerja-kerja pembuatan.

    3. Polisi dan Ubahsuai gaji/upah

    Kebanyakan organisasi mempunyai polisi tersendiri untuk mengubahsuai gaji/upah pekerja. Pemberian premium dan bonus juga adakalanya bergantung kepada polisi organisasi. Ada organisasi yang membayar gaji/upah yang lebih tinggi semata-mata untuk mengekalkan pekerja atau mendapatkan pekerja yang lebih baik.

    4. Halangan Kerajaan

    Dasar-dasar kerajaan akan mempengaruhi bayaran gaji/upah secara langsung. Di Malaysia gaji kakitangan kerajaan telah ditentukan mengikut skala tertentu berasaskan kelayakan akademik dan gred/jenis jawatan. Dasar kerajaan yang longgar terhadap kemasukan buruh asing membawa kesan langsung terhadap pembayaran gaji buruh. Banyak syarikat yang membayar gaji di bawah paras minimum kepada buruh asing. Ini mengancam kedudukan hak penduduk tempatan dan menghalang keberkesanan sistem gaji/upah Malaysia.

    Ramai buruh asing yang bekerja sebagai profesional dibayar melebihi kadar tempatan yang menyebabkan ketidak seimbangan bayaran berlaku.

    Penetapan bayaran bonus, kerja lebih masa, kerja pada masa cuti dan lain-lain akan mempengaruhi sistem bayaran gaji/upah. Penarikan rebet terhadap bonus yang dibayar oleh pihak majikan akan membawa kesan gegatif. Majikan akan cenderung menarik balik bonus yang telah diamalkan sebelumnya kerana tiada lagi keistimewaan pengecualian cukai.( Belanjawan 1998)

    5. Kesamarataan bayaran

    Dasar bayaran sama rata lelaki dn perempuan banyak mempengaruhi suasana/iklim kerja. Kompensasi dikatakan diberi mengikut sumbangan pekerja. Perkara ini tidak mengambilkira faktor-faktor keupayaan, kekurangan atau lelebihan produktiviti, komitmen dan usaha pekerja.

    6. Produktiviti

    Organisasi tidak berkembang tanpa produktiviti. Produktiviti bergantung kepada sumbangan pekerja. Perolehan ini akan mencerminkan berapa kadar bayaran gaji/upah pekerja akhirnya.

     

    FAEDAH

    Selain pembayaran gaji, pemberian faedah juga mempengaruhi keupayaan sesebuah organisasi menarik tenaga kerja yang diperlukan. Upah/gaji sahaja tidak mencukupi untuk memikat dan mengikat para pekerja. Para pekerja masa kini mengharapkan lebih daripada itu sebagai balasan terhadap perkhidmatan mereka. Mengikut satu kajian di Amerika syarikat 38% daripada pampasan yang dibayar kepada pekerja adalah dalam bentuk faedah, dan jumlah ini dijangka akan terus meningkat. Pekerja memang lebih suka kan faedah kerana ia tidak dianggap sebagai pendapatan, maka tidak akan dikenakan cukai pendapatan.

    Faedah-faedah yang dikehendaki oleh Undang-undang :

    Faedah perubatan dan cuti

    KWSP

    Keselamatan Sosial (PERKESO)

    Cuti Tahunan

    Lain-lain : Kemudahan pinjaman

    Insurans/takaful nyawa

    Faedah perubatan

    Faedah pergigian

    Faedah keupayaan

     

    FAEDAH DAN PERKHIDMATAN PEKERJA

    Pada keseluruhannya, faedah-faedah diberikan kepada pekerja kerana keahlian mereka dalam organisasi dan bukan berdasarkan prestasi atau produktiviti mereka.

    A. FAEDAH KESELAMATAN DAN KESIHATAN

    4. Faedah Persaraan

    Rancangan-rancangan faedah persaraan bertujuan membekali pekerja sejumlah wang yang tetap apabila mereka telah mencapai umur persaraan yang tertentu atau jika mereka tidak berupaya untuk bekerja lagi kerana hilang upaya. Kedua-dua majikan dan pekerja akan mencarum dari masa ke masa (biasanya secara bulanan) kepada kumpulan wang persaraan. Wang caruman wang inilah nanti yang akan dibayar kepada pekerja yang bersara.

    Di Malaysia tiada perundangan yang mewajibkan majikan membayar faedah-faedah persaraan kepada pekerja. Walau bagaimanapun, di bawah peruntukan Akta Kumpulan Wang Simpanan Pekerja (KWSP) 1951, majikan dan pekerja mesti membuat caruman bulanan kepada suatu kumpulan wang simpanan pekerja. Wang dalam kumpulan wang ini diuruskan oleh Lembaga Kumpulan Wang Simpanan Pekerja dan suatu jumlah faedah seperti yang ditetapkan oleh lembaga ini akan dikreditkan ke dalam akaun setiap ahli dari semasa ke semasa. Seseorang ahli boleh mengeluarkan semua wang yang ada dalam akaun KWSPnya apabila dia telah mencapai umur 55 tahun atau tidak berupaya lagi (sama ada dari segi fizikal atau mental) untuk meneruskan sebarang pekerjaan. Sekiranya ahli tersebut meninggal dunia, maka orang yang dinamakannya sebagai pewarisnya berhak menerima wang itu.

    Pekerja dalam Perkhidmatan Awam di Malaysia diliputi olej skim pencen kerajaan. Apabila seseorang pekerja memasuki skim ini, dia tidak perlu mencarum kepada KWSP lagi. Di bawah skim pencen kerajaan, sejumlah wang akan dibayar dengan tetap kepada pekerja yang telah bersara. Jika pekerja meninggal dunia, tanggungan-tanggungan pekerja ini akan menerima bayaran pencen ini.

     

    5. Pampasan Pengangguran

    Pampasan pengangguran ialah bayaran ganti rugi yang diberikan kepada pekerja yang diberhentikan kerja bukan disebabkan oleh kesalahan mereka. Di Malaysia, majikan dikehendaki membayar faedah penamatan kerja atau faedah pemberhentian kerja sementara kepada seseorang pekerja yang diberhentikan kerja sekiranya pekerja ini teelah berkhidmat untuk suatu tempoh berterusan yang tidak kurang daripada 12 bulan. Jumalah faedah pengangguran yang perlu dibayar bergantung pada lama perkhidmatan pekerja. Misalnya, seseorang pekerja berhak menerima sekurang-kurangnya 20 hari upah untuk setiap tahun perkhidmatannya jika dia telah bekerja selama 5 tahun atau lebih.

     

    6. Pampasan Pekerja

    Pampasan pekerja bertujuan menyediakan kewangan kepada pekerja yang mengalami kemalangan semasa menjalankan kerja atau penyakit akibat sampingan daripada kerja yang mereka lakukan. Sekiranya pekerja meninggal dunia, tanggungan-tanggungan mereka akan menerima pampasan ganti rugi ini.

    Akta Pampasan Pekerja 1952 mensyaratkan semua majikan yang menggaji kurang daripada lima pekerja menginsuranskan pekerja mereka dengan polisi insurans pampasan pekerja. Faedah-faedah yang diberikan oleh polisi ini termasuk bayaran rawatan perubatan, faedah-faedah hilang upaya dan bayaran pengebumian.

     

    4. Faedah Keselamatan Sosial

    Akta Keselamatan Sosial Pekerja 1969 melindungi semua pekerja yang diinsuranskan daripada kontingensi kemalangan pekerjaan dan penyakit akibat daripada sesuatu pekerjaan yang dilakukan dan meliputi tempat-tempat pekerjaan yang mempunyai sekurang-kurangnya lima orang pekerja. Caruman dibuat oleh majikan dan pekerja.

    Dua jenis skim keselamatan sosial – Skim Insurans Bencana Pekerjaan dan Skim Pencen Ilat, diperuntukkan oleh Akta Keselamatan Sosial Pekerja. Faedah-faedah yang disediakan di bawah dua skim ini termasuk faedah perubatan, faedah hilang upaya, faedah layanan sentiasa, faedah pemulihan, faedah orang tanggungan, faedah pengurusan mayat dan pencen ilat.

    Insurans

    Majikan boleh juga melindungi para pekerjanya dengan menyediakan insurans nyawa atau insurans kemalangan kumpulan untuk mereka. Oleh sebab insurans ini merupakan insurans kumpulan, maka premium yang kena dibayar kurang daripada premium yang perlu dibayar jika rancangan insurans perseorangan diambil. Lazimnya, para pekerja yang diliputi oleh insurans kumpulan tidak perlu menjalani pemeriksaan doktor sebelum dinsuranskan.

    Faedah Perubatan

    Kebanyakan majikan memberikan faedah perubatan kepada pekerja dan tanggungan pekerja. Perkhidmatan perubatan ini boleh diberikan oleh pegawai perubatan atau doktor organisasi sendiri atau doktor-doktor panel yang ditetapkan oleh organisasi. Selalunya majikan akan menanggung belanja rawatan doktor pakar jika rawatan ini merupakan cadangan doktor organisasi atau doktor panel. Faedah-faedah perubatan lain yang boleh disediakan oleh majikan ialah faedah rawatan hospital, faedah bersalin dan faedah pergigian.

     

    B. FAEDAH BAYARAN MASA TIDAK BEKERJA

    Faedah bayaran masa tidak bekerja terdiri daripada tempoh-tempoh masa yang pekerja tidak bekerja tetapi tetap dibayar. Contoh : Masa rehat, waktu makan tengahari, cuti tahunan, cuti umum, cuti sakit, cuti bersalin, cuti tugas juri dan cuti tugas rukun tetangga.

    Cuti Tahunan

    Dasar Cuti Tahunan berbeza-beza antara organisasi. Selalunya, bilangan hari cuti tahunan yang seseorang pekerja berhak terima ditentukan oleh tempoh perkhidmatannya. Pekerja penguruan lazimnya diberikan cuti tahunan yang lebih banyak.

    Pekerja yang diliputi oleh Akta Pekerjaan 1955 berhak menerima cuti tahunan bergaji seperti yang berikut :

    Bil

    Tempoh perkhidmatan

    Bilangan hari

    1

    < 2 tahun

    8

    2

    2 < X< 5

    12

    3

    > 5

    16

    Sesetengah organisasi mempunyai dasar yang memerlukan pekerja mengambil habis cuti tahunan mereka setiap tahun dan pekerja yang tidak berbuat demikian akan kehilangan cuti yang tidak diambil dalam tahun berkenaan. Sesetengah majikan membenarkan pekerja membawa cuti tahunan mereka ke tahun-tahun yang berikutnya atau membayar mereka sebagai bayaran ganti cuti tahunan yang tidak diambil.

    Cuti Umum

    Kebanyakan organisasi memberi pekerja semua cuti umum yang diwartakan. Sekiranya sesuatu cuti umum jatuh pada hari rehat, maka hari yang berikutnya menjadi cuti umum. Pekerja yang dilindungi Akta Pekerjaan berhak menerima sekurang-kurangnya 10 hari cuti umum yang bergaji. Antara 10 hari ini empat daripadanya mestilah Hari Kebangsaan, Hari Keputeraan Yang di Pertuan Agong, Hari Keputeraan Sultan/Raja/Yang Dipertua Negeri atau Hari Wilayah Persekutuan; dan Hari Pekerja.

     

    Cuti Sakit

    Cuti sakit diberikan kepada pekerja yang tidak dapat bekerja kerana sakit. Kebanyakan majikan memerlukan seseorang pekerja disahkan oleh doktor bahawa dia sakit sebelum berhak mendapat faedah ini. Seperti cuti tahunan,bilangan hari cuti sakit yang pekerja berhak terima lazimnya bergantung pada tempoh perkhidmatan pekerja.

    Di bawah Akta Pekerjaan, seseorang pekerja berhak mendapat cuti sakit seperti berikut :

    Bil

    Tempoh perkhidmatan

    Bilangan hari

    1

    < 2 tahun

    14

    2

    2 < X< 5

    18

    3

    > 5

    22

    Faedah ini boleh dilanjutkan sehingga 60 hari sekiranya keadaan sakit pekerja memerlukan dia dimasukkan ke hospital.

     

    PERKHIDMATAN PEKERJA

    Selain faedah-faedah biasa, majikan boleh menyediakan pekerja dengan perkhidmatan-perkhidmatan seperti khidmat penangkutan, tempat tinggal, subsidi makan, kemudahan meletak kereta, surau, kafetaria, bantuan pendidikan, pinjaman perumahan, khidmat kaunseling, aktiviti-aktiviti sosial yang dibiayai organisasi dan aktiviti rekreasi. Sesetengah-setengah organisasi menyediakan para pengurusnya dengan faedah-faedah istimewa seperti kereta, yuran kad kredit, yuran kelab rekreasi, penginapan makan angin dan bilik makan khas.

     

    FAEDAH KAFETARIA

    Program faedah kafetaria membenarkan pekerja memilih faedah-faedah yang sepadan dengan kehendak dan keperluan mereka. Pekerja boleh membentuk rancangan faedah mereka sendiri dengan memilih faedah-faedah yang dikehendaki daripada pilihan-pilihan yang ada. Walau bagaimanapun, bebarapa faedah seperti faedah keselamatan sosial wajib dimasukkan dalam pakej faedah pekerja dan nilai pakej faedah ini tidak boleh melebihi had tertentu. Sistem kafetaria ini memungkinkan pekerja memilih faedah yang benar-benar dikehendaki mereka. Misalnya, pekerja yang lebih berumur mungkin akan memilih supaya diberikan faedah persaraan yang lebih banyak daripada faedah lain seperti cuti tahunan.

     

    ___________________________________________________________________________________

     

    TOPIK E : PERHUBUNGAN INDUSTRI

    PENGENALAN

    Perhubungan perusahaan kadang kala dikenali sebagai perhubungan buruh atau perhubungan pekerja. Istilah ini selalunya merujuk kepada perhubungan antara majikan dengan pekerja-pekerjanya terutama sekali apabila pekerja-pekerja tidak memasuki kesatuan sekerja.

    Perhubungan antara pengurusan dengan pekerja-pekerja banyak dipengaruhi oleh sikap pengurusan atasan terhadap kesatuan-kesatuan sekerja dan sama ada majikan sanggup berkongsi kuasa membuat keputusan dengan kesatuan ataupun tidak.

    Tujuan mengesahkan prosedur-prosedur perhubungan perusahaan seperti perundingan bersama, perdamaian pertikaian dan meletakkannya ke dalam bentuk perundangan hak-hak para majikan dan para pekerja adalah untuk menggalakkan pembentukan perkembangan yang harmoni antara kedua-dua pihak.


    Pengetahuan yang baik mengenai undang-undang perhubungan perusahaan, iaitu Akta Kesatuan Sekerja 1959 dan Akta Perhubungan Perusahaan 1967, adalah pentingn bagi semua pengurus. Pekerja-pekerja mempunyai hak tertentu yang para maikan mesti sedari dan hormati. Amalan-amalan perhbungan perusahaan yang baik melibatkan lebih daripada hanya perlaksanaan undang-undang.

    Adalah mustahil unuk mengkaji perhubungan dengan menumpukan perhatian kepada dua pihak sahaja. Meskipun majikan dan pekerja merupakan teraju utama dalam sistem perhuungan perusahaan, peranan kerajaan tidak boleh diperkecilkan.

    Malaysia mempunyai sistem perhubungan perusahaan tiga pihak(tripartite). Di peringkat kebangsaan, keputusan-keputusan tentang polsi dan perundangan dibuat bersama-sama antara wakil-wakil kesatuan sekerja majikan dengan kerajaan. Majlis Penasihat Buruh Kebangsaan (NLAC) merupakan peringkat tertinggi iaitu perbincangan yang bersidang empat kali setahun merupakan satu forum di mana cadangan-cadangan mengenai polisi dan perdebatan mengenai perundangan yang akan datang boleh dibuat untuk memastikan kerajaan menerima input dan maklum balas mengenai pandangan para majikan dan para pekerja.

    Organisasi yang mewakili para majikan dalam perjumpaan-perjumpaan tiga pihak ialah Persekutuan Majikan-majikan Malaysia (PPM) dan pekerja-pekerja diwakili oleh Kongress Kesatuan Sekerja Malaysia (MTUC), Pertubuhan Buruh Malaysia (MLO) dan Kesatuan Pekerja-Pekerja dalam Perkhidmatan Awam dan Jabatan Kerajaan (CUEPACS).

     

    DISIPLIN PEKERJA

    Disiplin atau tatatertib pekerja merujuk pada kepatuhan pekerja kepada dasar-dasar, peraturan-peraturan dan prosedur-prosedur organisasi bagi tujuan menjaga ketenteraman di tempat kerja agar piawai-piawai dan objetif-objektif organisasi dapat dicapai. Tujuan utama sistem displin adalah untuk memastikan tingkah laku kerja para pekerja tidak bercanggah dengan matlamat-matlamat organisasi.

    Tindakan disiplin merupakan hukuman majikan yang dikenakan terhadap pekerja dengan sebab prestasi yang tidak memuaskan atau kerana salah laku. Prestasi yang tidak memuaskan dikatakan berlaku apabila seseorang pekerja sentiasa gagal melakukan tugas-tugasnya dengan cara yang memuaskan, mengikut piawai-piawai yang ditetapkan oleh organisasi. Dalam keadaan yang demikian, pihak majikan harus mengenal pasti dan menentukan sebab-sebab berlakunya prestasi yang tidak memuaskan itu dan berusaha untuk mengatasi masalah tersebut.

    Walau bagaimanapun, sebelum sebarang tindakan disiplin diambil, pekerja tersebut harus diberi amaran serta peluang yang mencukupi untuk memperbaiki prestasinya.

    Salah laku dikatakan berlaku apabila seseorang pekerja sengaja mencabuli peraturan-peraturan yang telah ditetapkan oleh majikan.

    Mahkamah Perusahaan telah mentakrifkan salah laku sebagai tingkah laku tidak elok yang mencabuli peraturan-peraturan organisasi, yang sengaja dilakukan dan bukan bersifat remeh-temeh sahaja. Tambahan lagi, pekerja yang melakukan salah laku itu tahu bahawa tindakannya salah tetapi dia tidak peduli akan akibat tindakannya.

    Salah laku boleh dibahagikan kepada salah laku yang besar dan salah laku kecil. Akan tetapi sukar untuk memutuskan dengan jelas salah laku yang mana harus disifatkan sedemikian. Sama ada sesuatu salah laku dianggap serius atau tidak banyak bergantung pada jenis perniagaan yang dijalankan, jenis kerja pesalah laku dan keadaan sekitar salah laku.

    Pada umumnya, perbuatan seperti lewat masuk kerja, tidak merakamkan waktu masuk kerja, bertingkah laku tidak sopan dan menggunakan bahasa cabul boleh disifatkan sebagai salah laku yang kecil. Contoh-contoh salah laku yang serius adalah seperti mencuri, menipu, bergaduh padaa waktu kerja, sengaja merosakkan harta syarikat, berada dalam keadaan mabuk pada waktu bekerja dan sengaja tidak mematuhi arahan ketua.

     

    PROSEDUR DISIPLIN

     

    Pihak majikan harus menyediakan prosedur yang adil dan berkesan untuk mengendalikan hal-hal disiplin dan memastikan segala peraturan dan prosedur dan proses disiplin dipatuhi. Prosedur disiplin haruslah ditetapkan bersama-sama dengan wakil-wakil pekerja atau kesatuan sekerja. Prosedur disiplin ini juga harus diterangkan kepada setiap pekerja dengan jelas agar semua pekerja tahu akan tindakan disiplin yang akan diambil jika mereka melakukan salah laku.

    Pelbagai prinsip dan garis panduan tentang prosedur disiplin terkandung dalam Tatacara Untuk Keharmonian Perusahaan. Menurut Perkara 42 Tatacara ini, tatacara tatatertib hendaklah dibuat secara bertulis dan diberitahu kepada setiap pekerja. Selain ini, prosiding itu juga harus dijalankan mengikut peraturan-peraturan keadilan asasi dan hendaklah memenuhi syarat-syarat yang berikut :

    Memastikan pekerja diberitahu secara bertulis tentang salah lakunya.

    Menyatakan pihak yang berkuasa untuk mengambil tindakan disiplin dan jenis tindakan disiplin yang akan diambil.

    Memastikan majikan memberikan pertimbangan yang segera dan sepenuhnya terhadap semua fakta yang berkaitan.

    Memberi pekerja peluang untuk menerangkan kesnya serta hak untuk diwakili oleh wakil pekerja atau pegawai kesatuan sekerja.

    Memperuntukan agar amaran daripada penyelia terdekat diberikan terlebih dahulu dalam kes salah laku yang kurang serius.

    Memperuntukkan agar amaran formal secara bertulis yang menerangkan keadaan-kadaan serta tindakan disiplin yang boleh dikenakan terhadap pekerja jika dia melakukan kesalahan itu lagi, diberikan kepada pekerja dalam kes yang lebih serius. Satu salinan rekod ini hendaklah diberikan kepada wakilnya atau pegawai kesatuan sekerjanya jika pekerja itu mahu.

    Memberi pekerja hak untuk merayu bagi membantah tindakan disiplin yang dikenakan terhadapnya kepada peringkat pengurusan lebih tinggi yang tidak terlibat sebelum ini.

     

    Jenis-jenis Tindakan Disiplin

    Tindakan disiplin yang diambil oleh majikan boleh berbentuk ringan, sederhana atau berat. Amaran lisan dan amaran bertulis merupakan suatu contoh tindakan disiplin yang lebih ringan. Sedangkan penggantungan kerja dan penahanan kenaikan gaji merupakan tindakan disiplin yang boleh disifatkan sebagai sederhana beratnya. Tindakan disiplin yang lebih berat adalah penurunan pangkat dan pemecatan. Menurut seksyen 14(1) Akta Pekerjaan 1955, majikan boleh memecat atau menurunkan pangkat pekerjanya kerana salah laku setelah siasatan wajar diadakan tentang salah laku tersebut.

    Jenis hukuman yang akan dikenakan bergantung pada :

    jenis dan seriusnya sesuatu salah laku,

    bilangan kali pekerja itu melakukan salah laku itu

    rekod penggajian lepas pesalah laku itu.

    Pemecatan merupakan hukuman yang paling drastik dan harus diambil untuk salah laku yang serius sahaja.

    Sesetengah-sesetengah majikan tidak memecat pekerja secara langsung tetapi memperlakukan pekerja dengan cara yang bertujuan untuk menyusahkan pekerja. Umpamanya, majikan boleh menukarkan seseorang pekerja ke jawatan yang lebih rendah tarafnya atau memerlukannya membuat kerja yang di luar kesanggupannya. Dalam keadaan yang demikian, pekerja ini boleh menganggap dirinya telah dipecat oleh majikan dengan alasan bahawa majikan telah memecahkan asas kontrak perkhidmatan atau memperlihatkan niat tidak mahu terikat dengan kontrak itu lagi. Doktrin ini disebut sebagai pemecatan konstruktif.

     

    Proses Wajar

    Menurut prinsip-prinsip keadilan asasi, tidak seorangpun harus dihukum tanpa peluang untuk membela diri. Oleh itu, pihak majikan harus menjalankan sesuatu siasatan dalaman sebelum mengambil apa-apa tindakan disiplin. Siasatan ini bertujuan untuk menentukan sama ada pekerja yang dituduh itu memang bersalah atau tidak. Dalam siasatan ini pekerja yang dituduh akan diberitahu tuduhan-tuduhan terhadapnya. Dia juga diberikan peluang untuk membela dirinya di hadapan suatu panel pegawai organisasi. Pihak majikan dan pihak pekerja yang dituduh boleh memanggil saksi masing-masing untuk memberikan keterangan.

    Bagi tujuan siasatan, majikan boleh menggantung kerja seseorang pekerja untuk suatu tempoh yang tidak melebihi dua minggu dan membayarnya upah yang tidak kurang daripada separuh upahnya selama tempoh penggantungan tersebut. Sekiranya siasatan itu mendapati pekerja tidak bersalah, majikan hendaklah memulangkan upah yag ditahan itu kepada pekerja.

    Oleh sebab undang-undang tidak menetapkan peraturan yang khusus tentang siasatan dalaman, maka pihak majikan boleh menggunakan cara yang dianggap terbaik untuk menjalankan sisatan. Walau bagaimanapun, untuk memastikan bahawa siasatan dijalankan dengan betul dan adil, majikan boleh mengamalkan beberapa panduan yang telah berkembang daripada kes-kes Mahkamah Perusahaan.

    Antara panduan-panduan ini termasuklah :

    Siasatan itu harus dijalankan secepat mungkin. Walau bagaimanapun, seorang pekerja yang dituduh harus diberi masa yang cukup untuk membolehkannya menyediakan kesnya sebelum perbicaraan.

    Pekerja harus diberitahu butiran-butiran tentang salah laku yang dikatakan berlaku, sebaik-baiknya secara bertulis.

    Kalau perlu, pekerja hendaklah ditemani oleh wakil kesatuan sekerjanya semasa perbicaraan.

    Pekerja semestinya diberi hak untuk memberikan keterangan dan membela diri.

    Siasatan harus dikendalikan oleh pihak yang berkecuali, iaitu pegawai-pegawai organisasi yang tidak terlihat langsung dalam penyiasatan salah laku.

    Pekerja harus dibenarkan menanya soalan dan menyoal siasat saksi-saksi mengikut budi bicara pegawai siasatan.

    Catatan-cacatan dalam bentuk soal jawab dan keputusan terakhir yang dicapai harus direkodkan untuk menunjukkan bahawa siasatan telah dijalankan dengan cara yang betul dan adil.

     

    Panduan Mendisiplin

    Tindakan disiplin bertujuan untuk memperbetulkan tingkah laku kerja yang tidak betul dan bukan hanya menghukum semata-mata. Oleh itu, pihak majikan harus memastikan proses disiplinnya dijalankan dengan sebaik-baiknya dari mula sehinggalah tamat. Beberapa panduan yang boleh diikuti oleh pihak majikan dalam proses mendisiplinkan pekerja.

    Majikan harus menetapkan peraturan-peraturan yang jelas. Peraturan-peraturan ini semestinya dihubungkan dan diterangkan kepada semua pekerja. Peraturan-peraturan ini hendaklah ada kaitannya dengan perjalanan operasi organisasi juga.

    Pekerja harus diberitahu dari awal-awal lagi tentang tingkah laku kerja yang dibenarkan dan yang tidak dibenarkan serta akibat melanggar peraturan-peraturan yang telah ditetapkan, misalnya jenis tindakan disiplin yang akan diambil.

    Pihak majikan harus menyiasat dengan teliti setiap kes salah laku sebelum mengambil sebarang tindakan disiplin. Penyiasatan yang dijalankan harus mengikut proses yang wajar.

    Jika tindakan disiplin diambil, tindakan ini harus diambil dengan segera agar seseorang pekerja faham kenapa dia dikenakan tindakan disiplin.

    Pihak majikan tidak harus bersikap pilih kasih dalam mengenakan penalti. Ini bermakna sesiapa yang melakukan salah laku yang sama, harus diberi penalti yang sama. Penalti yang dikenakan itu pula haruslah sesuai dengan seriusnya sesuatu salah laku, iaitu tidak lebih berat daripada yang sepatutnya

    Pihak majikan harus menyediakan proses rayuan yang membolehkan pekerja merayu atau membuat bantahan terhadap tindakan disiplin yang akan diambil.

     

    KESATUAN SEKERJA

    Sejarah Kesatuan Sekerja telah bermula di barat apabila tercetusnya Revolusi Perindustrian yang mengakibatkan perkembangan pesat kilang-kilang industri. Perkembangan ini telah mengakibatkan banyak ketidakadilan dan penindasan telah dilakukan oleh pihak majikan terhadap pekerjanya. Untuk menjaga kebajikan pekerja daripada ditindas oleh pihak majikan kesatuan sekerja telah diwujudkan untuk mewakili hak-hak dan kepentingan pekerja. Di peringkat awal pergerakan kesatuan sekerja sering dikaitkan dengan unsur-unsur keganasan dalam memperjuangkan kebajikan pekerja. Malah pada satu ketika kesatuan sekerja sering dikaitkan dengan pergerakan komunis dan penubuhannya tidak digalakkan. Walau bagaimanapun semuanya ini telah berubah apabila penubuhan kesatuan sekerja dianggap sebagai satu saluran sah untuk pihak majikan dan pekerja mewujudkan hubungan terutamanya untuk membincangkan masalah kebajikan pekerja.

    Definisi : Kesatuan Sekerja ialah satu persatuan pekerja yang bekerjasama untuk mencuba memperbaiki keadaan kerja mereka. Ia adalah pertubuhan bebas secara sah yang dibentuk oleh pekerja yang berada dalam bidang pekerjaan yang sama; atau organisasi yang sama; atau dalam jabatan yang sama; atau dalam satu gabungan industri yang sama; atau satu gabungan kesatuan yang lebih luas iaitu meliputi peringkat antarabangsa yang bertujuan untuk menjaga kebajikan pekerja.

    Di Malaysia, Akta Kesatuan Sekerja 1959 Seksyen 2 menyebut bahawa:

    " Kesatuan sekerja ialah apa-apa pertubuhan atau

    gabungan pekerja dan majikan … yang tempat bekerja

    atau majikan itu adalah di Semenanjung Malaysia, Sabah atau Sarawak …

    dan boleh dibentuk dalam mana-mana pertubuhan,

    tred, pekerjaan atau industri yang tertentu atau dalam apa-apa tred,

    pekerjaan atau industri yang serupa sama ada secara sementara ataupun tetap."

     

    Tujuan penubuhannya pula hendaklah mempunyai satu atau lebih daripada tujuan-tujuan berikut:

    Menjadi penghubung di antara pekerja dengan majikan, pekerja dengan pekerja dan majikan dengan majikan;

    Menjadi wakil sama ada pekerja atau majikan dalam pertikaian perusahaan;

    Menjalankan atau mengendalikan urusan mogok dan perkara-perkara yang berkaitan dengannya; dan

    Menaja, mengelola atau membiayai mogok.

    Kesatuan Sekerja merupakan sekumpulan pekerja yang bersatu untuk mendapatkan syarat pekerjaan yang lebih baik. Kesatuan Sekerja bermula di Eropah dalam abad yang lalu tetapi hanya diperkenalkan di Malaya dalam tahun-tahun 1920-an.

    Akta Kesatuan Sekerja 1959 dan Akta Perhubungan Perusahaan 1967 menyatakan dengan jelas bahawa para pekerja di Malaysia mempunyai hak untuk menyertai dan membentuk kesatuan sekerja.

    Pekerja-pekerja menyertai kesatuan sekerja kerana mereka sedar bahawa secara kolektif mereka akan berada dalam kedudukan yang membolehkan mereka meminta gaji lebih dan syarat-syarat pekerjaan yang lebih baik. Pekerja biasa sebagai seorang individu mempunyai kuasa penawaran yang sedikit. Biasanya, dia memerlukan pekerjaannya lebih daripada majikan memerlukan. Pekerja yang disokong oleh kesatuan boleh menggunakan jentera dan prosedur-prosedur yang digunakan oleh kesatuan sekerja untuk memperbaiki syarat-syarat ahli-ahlinya.

    Tambahan lagi, kesatuan sekerja mengambil langkah-langkah bagi melindungi hak-hak ahlinya. Jika pengurusan cuba menindas seseorang pekerja atau mendiskriminasi sesebuah kumpulan pekerja, kesatuan sekerja akan mengambil tindakan bagi menghaentikan amalan-amalan yang tidak adil seperti ini. Kesataun-kesatuan sekerja menasihati ahli-ahlinya tentang hak-hak mereka. Jika seseorang pekerja percaya dia tidak dilayan dengan baik oleh pihak pengurusan; jika dia tidak berapa suka dengan keputusan mengenai pertukaran, kenaikan pangkat, waktu-waktu kerja atau perkara-perkara peribadi lain yang berkaitan dengannya, dia boleh meminta kesatuan sekerjanya menyiasat dan mengambil tindakan yang sesuai.

    Kesatuan Sekerja bukan hanya berminat mengenai kehidupan ahli-ahli mereka semasa waktu bekerja tetapi juga secara meluas menggalakkan kerajaan bagi meluluskan perundangan dan memperkenalkan polisi-polisi yang akan memberi faedah kepada pekerja-pekerja pada amnya. Oleh itu, aktiviti-aktiviti kesatuan sekerja mempunyai tiga cabang.

     

    Pendekatan tiga serampang kesatuan sekerja.

     

     

     

    MAJIKAN-MAJIKAN INDIVIDU

    Memperbaiki syarat-syarat pekerja

    Melindungi ahli-ahli daripada layanan yang tidak adil

     

     

    ISU-ISU NEGARA/KEBANGSAAN

    Membincangkan perlindungan perundangan bagi pekerja-pekerja

    Berbincang dengan kerajaan dan majikan mengenai isu-isu semasa

     

     

    AHLI-AHLI INDIVIDU

    Mewakili ahli-ahli yang tidak puas hati

    Memberi kemudahan kepada ahli-ahli

    Siapa Boleh Menyertai Kesatuan Sekerja?

    Semua pekerja di Malaysia boleh menyertai kesatuan sekerja dengan syarat mereka berumur lebih 16 tahun, dan mereka memohon kepada kesatuan sekerja yang sesuai.

    Pekerja yang berumur antara 16 – 21 tahun mempunyai hak yang kurang untuk menyertai aktiviti-aktiviti kesatuan sekerja iaiatu mereka tidak boleh bertanding bagi pemilihan sebagai eksekutif kesatuan sekerja serta mereka tidak boleh menyertai mogok sehingga mereka berusia 18 tahun.

    Mereka yang bekerja di Semenanjung Malaysia hanya boleh menyertai kesatuan sekerja yang ahli-ahlinya bekerja di Semenanjung Malaysia.

    Mereka yang bekerja di Sabah hanya boleh menyertai kesatuan sekerja ahli-ahlinya bekerja di Sabah.

    Mereka yang bekerja di Sarawak hanya boleh menyertai kesatuan sekerja ahli-ahlinya bekerja di Sarawak.

    Keahlian kesatuan sekerja adalah terhad kepada perusahaan, pekerjaan atau industri sejenis yang dipohon oleh pekerja itu.

    Kumpulan-kumpulan berikut adalah dihalang daripada menganggotai mana-mana kesatuan sekerja iaitu – pasukan polis, pasukan tentera dan perkhidmatan penjara. Kakitangan peringkat pengurusan dalam perkhidmatan awam hanya boleh menganggotai kesatuan-kesatuan sekerja dengan kebenaran Ketua Setiausaha Kerajaan.

    Semua peringkat pekerja boleh menyertai kestuan sekerja dari pihak pengurusan atasan ke operator di bawah. Bagaimanapun, kesatuan sekerja tidak boleh memohon pengiktirafan dan menjalankan rundingan bersama bagi kedua-dua pihak pengurus, eksekutif dan pekerja yang terlibat dalam kerja sulit atau mereka yang bertangung jawab terhadap keselamatan. Tujuan sekatan ini ialah untuk mengasingkan kumpulan ini daripada para pekerja lain. Mereka semua boleh menyertai kesatuan sekerja dengan syarat kumpulan seperti yang disebutkan di atas menubuhkan kesatuan sekerja mereka sendiri.

    Pegawai-pegawai Kesatuan Sekerja

    Kesatuan-kesatuan sekerja dipimpin dan polisi-polisi dibuat oleh pegawai-pegawai yang dipilih. Kebanyakan kesatuan sekerja mengadakan mesyuarat agung dengan semua ahli-ahlinya setiap tiga tahun iaitu mereka memilih pegawai-pegawai mereka dan memberi mandat kepada ketua-ketua ini untuk memimpin kesatuan sekerja dan menjalankan urusannya dalam tempoh berikutnya.

    Lazimnya, majlis eksekutif terdiri daripada seorang presiden, seorang timbalan presiden, seorang bendahari, seorang setiausaha dan beberapa orang ahli majlis. Terdapat orang tertentu yang tidak layak dipilih sebagai eksekutif kesatuan sekerja. Akta Kesatuan Sekerja menyatakan bahawa:

    hanya rakyat Malaysia yang layak dipilih

    pegawai mesti telah bekerja sekurang-kurangnya setahun dalam perdagangan atau perusahaan yang mempunyai kaitan dengan kesatuan sekerja itu.

    orang yang memegang sesuatu jawatan eksekutif atau merupakan pekerja parti politik adalah tidak layak.

    mereka yang didapati bersalah dengan kesalahan jenayah adalah tidak layak.

    orang yang muflis juga tidak layak.

     

    PERUNDINGAN DAN PERJANJIAN BERSAMA

    Perundingan bersama ialah satu proses di mana pihak pengurusan dan wakil kesatuan sekerja bertemu untuk membuat perundingan tentang syarat-syarat pekerjaan ataupun peraturan-peraturan pekerjaan. Berdasarkan Seksyen 2 Akta Perhubungan Industri 1967 Pindaan 1989 perundingan bersama didefinisikan sebagai suatu proses perundingan antara majikan dan kesatuan sekerja yang berakhir dengan perjanjian bersama. Perundingan ini dilakukan supaya kedua-dua pihak dapat memperbaiki peraturan dan syarat perkhidmatan yang ditawarkan kepada ahli kesatuan sekerja.

    Dalam Bahagian IV Seksyen 13 Akta Perhubungan Industri 1967 Pindaan 1989, prinsip perundingan bersama bertujuan untuk mencapai perjanjian bersama. Secara umumnya perundingan tersebut adalah pengakuan yang efektif dalam memastikan keharmonian di antara pihak mejikan dan pekerja. Sebelum diadakan perundingan bersama, kesatuan sekerja mestilah mendapat pengiktirafan daripada pihak majikan.

    PERUNDINGAN BERSAMA (TAWAR MENAWAR KOLEKTIF – collective bargaining)

    Perundingan bersama ialah satu proses di mana pihak pengurusan dan wakil kesatuan sekerja bertemu untuk membuat perundingan tentang syarat-syarat pekerjaan ataupun peraturan-peraturan pekerjaan. Berdasarkan Seksyen 2 Akta Perhubungan Industri 1967 Pindaan 1989 perundingan bersama didefinisikan sebagai suatu proses perundingan dan perjanjian bertulis antara majikan dan kesatuan sekerja yang berakhir dengan perjanjian bersama. Perundingan ini dilakukan supaya kedua-dua pihak dapat memperbaiki peraturan dan syarat perkhidmatan yang ditawarkan kepada ahli kesatuan sekerja.

    Dalam Bahagian IV Seksyen 13 Akta Perhubungan Industri 1967 Pindaan 1989, prinsip perundingan bersama bertujuan untuk mencapai perjanjian bersama. Secara umumnya perundingan tersebut adalah pengakuan yang efektif dalam memastikan keharmonian di antara pihak majikan dan pekerja.

    Sebelum diadakan perundingan bersama, kesatuan sekerja mestilah mendapat pengiktirafan daripada pihak majikan. Perundingan ini merupakan suatu proses yang membolehkan wakil-wakil pihak majikan dan pihak kesatuan sekerja bertemu dengan niat jujur untuk merundingkan suatu perjanjian buruh. Perundingan dengan niat jujur bererti kedua-dua pihak yang berunding mesti menghantar wakil ke meja perundingan untuk berkomunikasi dan berunding dengan tujuan hendak mencapai suatu persetujuan.

    Cadangan satu pihak harus dibalas dengan cadangan balas oleh pihak yang satu lagi dan kedua-dua pihak harus bersedia untuk bertolak ansur dan berusaha mencapai suatu persetujuan. Namun kedua-dua pihak tidak semestinya menerima cadangan yang dikemukakan oleh pihak yang satu lagi.

    PERJANJIAN BERSAMA

    Perjanjian Bersama merupakan perjanjian bertulis yang dipersetujui antara majikan dan kesatuan sekerja berhubung hal yang berkaitan dengan hal-ehwal pekerja. Antaranya termasuklah syarat-syarat pekerjaan, peraturan pekerjaan dan kebajikan pekerja. Menurut Seksyen 14(1) Akta Perhubungan Industri 1967 Pindaan 1989, perjanjian bersama adalah satu perjanjian bertulis dan ditandatangani oleh pihak-pihak atau orang yang diberi kuasa melakukannya. Seksyen 14(2) akta yang sama telah memperuntukkan terma-terma perjanjian bersama. Antaranya termasuklah :

    Perjanjian Bersama ini hendaklah bertulis dan ditandatangani.

    Menamakan pihak-pihak dalam perjanjian tersebut.

    Menyatakan tempoh berkuatkuasanya yang tidak boleh melebihi tiga tahun dan tarikh perjanjian.

    Menetapkan prosedur pengubahsuaian serta penamatan.

    Menetapkan prosedur bagi menyelesaikan apa-apa persoalan yang timbul tentang pelaksanaan atau tafsiran dan rujukan.

    Menurut Seksyen 16(1) Akta Perhubungan Industri 1967, suatu salinan perjanjian bersama yang telah ditandatangani hendaklah dihantar oleh pihak-pihak yang menandatangani perjanjian tersebut kepada pendaftar dalam masa sebulan. Pendaftar seterusnya hendaklah membawa perjanjian tersebut ke Mahkamah Perindustrian untuk mendapatkan perakuan. Mahkamah Perindustrian dalam seksyen 16 (2) Akta Perhubungan Industri, dengan budi bicaranya mempunyai kuasa untuk tidak mmberi perakuan terhadap perjanjian bersama jika ia berpendapat perjanjian tersebut tidak mematuhi Seksyen 14.

    Selain daripada itu, sebelum memberi pengakuan terhadap perjanjian bersama berdasarkan subseksyen (1), mana-mana bahagian yang ditakrifkan tidak mematuhi Seksyen 14 hendaklah dipinda. Jika pindaan tersebut gagal dilakukan oleh pihak-pihak yang terlibat, mahkamah boleh meminda salinan perjanjian bersama tersebut. Pindaan oleh mahkamah ini sebagaimana yang diarahkan selepas peluang yang diberikan tidak dilakukan oleh pihak berkenaan.

    PERTIKAIAN PERUSAHAAN

    Pertikaian perusahaan merupakan bantahan berkaitan polisi, prosedur dan pengurusan organisasi yang menimbulkan ketidakpuasan hati pekerja. Biasanya pekerja yang merasa diri mereka tertindas akan membawa kes ini kepada pengetahuan pihak kesatuan sekerja.

    Pada hakikatnya pertikaian perusahaan ini boleh dikaitkan dengan sebarang isu di tempat kerja. Antaranya seperti amalan harian organisasi, masalah disiplin, ketidakjujuran pengurusan, penyalahgunaan harta benda atau wang organisasi dan pelanggaran kontrak kerja. Dalam konteks perlanggaran kontrak, munculnya pertikaian perusahaan disebabkan pekerja tidak mempersetujui fakta dalam kontrak atau pertikaian tentang makna perjanjian atau pentafsiran perjanjian dari perspektif yang berbeza, kaedah pelaksanaan dan perbicaraan tentang soal keadilan atau sesuatu tindakan yang diambil tidak berdasarkan kontrak.

     

    Jenis-jenis Pertikaian Perusahaan

    Secara umumnya terdapat tiga jenis pertikaian perusahaan iaitu:

    Pertikaian perusahaan yang sah: Berlaku akibat wujudnya alasan munasabah bahawa pelanggaran kontrak terjadi oleh pihak majikan. Di sini majikan mungkin secara sengaja atau tidak berniat untuk melanggar kontrak berkenaan tetapi pelanggaran kontrak sememangnya berlaku.

    Pertikaian Perusahaan Yang Tidak Sah : Berlaku apabila pekerja berpendapat kontrak telah dilanggari walaupun pihak pengurusan telah melaksanakan kontrak itu dengan betul dan munasabah. Dalam persekitaran korporat , setiap ahli dalam organisasi mempunyai pemahaman dan pentafsiran yang berbeza terhadap isu pelanggaran kontrak. Pemahaman dan pentafsiran yang berbeza oleh kedua-dua pihak terhadap kontrak ini menyebabkan pelaksanaannya menjadi pertikaian. Dalam konteks ini salah faham menyebabkan berlakunya pertikaian perusahaan. Pihak pengurusan seharusnya bertindak untuk menjelaskan perkara yang sebenar.

    Pertikaian Perusahaan Bermotifkan Politik. Pertikaian perusahaan ini merupakan pertikaian yang sukar di atasi dan sering berlaku sebelum perundingan kontrak atau pilihan raya dalam kesatuan sekerja. Pelbagai isu ditimbulkan dengan tujuan untuk mencapai aspirasi politik individu.

     

    Prosedur Pertikaian Perusahaan

    Dalam organisasi yang mempunyai kesatuan sekerja prosedur pertikaian perusahaan termaktub dalam kontrak bertulis antara pihak pengurus dan pekerja.

    Secara umumnya terdapat empat langkah utama terlibat dalam prosedur pertikaian perusahaan :

    Pekerja akan mengadu kepada penyelia sama ada secara lisan atau bertulis tentang sesuatu pelanggaran kontrak. Dalam hal ini seseorang pengadu berhak diiringi oleh wakil kesatuan sekerja. Lazimnya pertikaian perusahaan pada peringkat awal ini dapat diselesaikan menerusi perbincangan antara pekerja, pemimpin kesatuan sekerja dan pengurus.

    Ia akan beralih ke peringkat kedua sekiranya persetujuan tidak dapat dicapai pada peringkat pertama. Pada peringkat ini, pertikaian perusahaan akan didokumentasi dalam bentuk bertulis oleh kedua-dua pihak. Pihak pekerja yang membuat mempunyai hak untuk diwakili oleh pegawai dari kesatuan. Sementara organisasi pula diwakili oleh pengurus atau ketua jabatan.

    Prosedur pertikaian perusahaan beralih ke peringkat ketiga dan cuba diselesaikan oleh pegawai atasan dari kedua-dua pihak secara berperingkat. Tiga pertemuan akan diadakan di antara kedua-dua pihak.

    Pertemuan pertama di antara penyelia organisasi dan pegawai kesatuan

    Diikuti oleh pertemuan antara pengurus pertengahan dan jawatankuasa kesatuan.

    Peringkat perbincangan yang terakhir diadakan di antara pengurus atasan dan pemimpin atasan kesatuan.

    Pihak arbitrari (orang yang boleh membuat keputusan) boleh dilantik untuk menjadi orang tengah dalam pertikaian ini. Dalam konteks Malaysia sekiranya usaha perdamaian oleh pihak arbitrari tidak dapat menyelesaikan pertikaian ini maka kedua-dua pihak boleh merujuk kepada mahkamah.

     

    KEBUNTUAN DALAM PERUNDINGAN

    Perundingan tidak semestinya menghasilkan persetujuan. Kadang kala rundingan menemui jalan buntu kerana pihak-pihak yang berunding tidak dapat mencapai persetujuan sama ada sebelum atau sesudah tamat tempoh kontrak. Keadaan ini disebut kebuntuan.

    Kebuntuan ialah suatu bentuk pertikaian perdagangan/perusahaan. Seksyen 2 Akta Perhubungan Perindustrian mentakrifkan pertikaian perdagangan sebagai sebarang pertikaian antara majikan dengan pekerjanya berhubungan dengan pekerjaan atau dengan pekerjanya berhubungan dengan pekerjaan atau bukan pekerjaan atau syarat-syarat pekerjaan. Pertikaian boleh disebabkan oleh :

    1. Perbezaan pendapat tentang syarat-syarat pekerjaan yang sesuai bagi pekerja.

    2. Perbezaan pendapat tentang tafsiran dan pelaksanaan perjanjian kolektif

    3. Kilanan seseorang pekerja yang dikendalikan oleh kesatuan sekerja.

    Kebuntuan boleh diselesaikan dengan pelbagai cara termasuklah campur tangan pihak ketiga atau tindakan langsung oleh pihak pengurusan atau kesatuan sekerja.

     

    JENIS-JENIS BADAN PENDAMAI

    4. Pengantaraan

    Dalam proses perdamaian ini satu pihak ketiga yang berkecuali akan berusaha untuk memujuk pihak-pihak yang bertikaian supaya menyambung semula perundingan. Ini merupakan orang tengah yang memudahkan perhubungan antara kedua-dua pihak yang sedang bertikai. Orang tengah ini juga boleh memberi nasihat dan mengemukakan cadangan-cadangannya tetapi mereka tidak mempuanyai kuasa untuk memaksa kedua-dua pihak mencapai jalan penyelesaian.

    5. Pencarian Fakta

    Apabila pencarian fakta digunakan untuk menyelesaikan kebuntuan yang berlaku, pihak ketiga yang berkecuali yang digelar pencari fakta akan dilantik untuk mengkaji isu-isu dalam pertikaian dan mengumumkan pendapat dan cadangannya. Contohnya di Malaysia, Akta Perhubungan Perindustrian menyediakan dua jenis pencarian fakta iaitu Jawatankuasa Penyiasatan dan Lembaga Siasatan. Kedua-dua badan penyiasat ini dilantik oleh Menteri Sumber Manusia dan bertugas untuk menyiasat sebab dan keadaan sekitar sesuatu pertikaian berlaku.

    6. Penimbangtaraan

    Penimbangtaraan adalah satu proses yang membenarkan suatu pihak ketiga yang berkecuali untuk membuat keputusan penyelesaian yang mengikat kedua-dua pihak yang bertikai. Ia bertujuan menyelesaikan pertikaian perdagangan dengan cara yang aman an tidak berat sebelah. Contohnya : Di Malaysia hanya Mahkamah Perusahaan yang berkuasa menimbang tara pertikaian perusahaan. Menteri Sumber Manusia boleh merujuk sesuatu pertikaian kepada Mahkamah Perusahaan untuk diadili dengan permintaan pihak-pihak yang bertikai. Keputusan Mahkamah Perusahaan muktamad dan mengikat kedua-dua pihak yang terlibat. Sekiranya pihak majikan tidak mematuhi keputusan mahkamah, maka pihak kesatuan boleh mengemukakan aduan kepada mahkamah dan mahkamah boleh memerintah majikan untuk mematuhinya.

     

    TINDAKAN PERUSAHAAN

    Tindakan Perusahaan merupakan satu tindakan yang dilakukan oleh ahli-ahli kesatuan sekerja apabila pertikaian perusahaan mencapai jalan buntu untuk diselesaikan.

     

    PEMULAUAN

    Pemulauan adalah keengganan bergabung ahli-ahli kesatuan sekerja dan pihak-pihak lain yang berkepentingan (seperti ahli-ahli keluarga atau rakan-rakan ahli kesatuan sekerja) untuk membeli atau menggunakan barangan dan perkhidmatan sesebuah organisasi. Tindakan ini adalah bertujuan untuk mendesak pihak organisasi tersebut menerima tuntutan-tuntutan kesatuan sekerja. Biasanya, kesatuan sekerja akan mencuba menggalakkan orang ramai untuk memulaukan barang-barang dan perkhidmatan syarikat tersebut. Kesan pemulauan lazimnya berlanjutan lebih lama daripada kesan mogok.

     

    PIKET

    Piket merupakan satu tindakan tekanan oleh pekerja kepada majikan yang biasanya dilakukan tanpa melibatkan paksaan, gertakan, ancaman dan keganasan. Piket merupakan bentuk tindakan perusahaan yang paling lumrah sering dilakukan oleh pekerja terutamanya pekerja di sektor swasta. Ia merupakan percubaan pertama para pekerja dalam mengemukakan bantahan akibat ketidakpuasan hati pekerja terhadap majikan.

    Kebiasaannya piket diadakan untuk tujuan-tujuan berikut:

    Untuk mengumumkan kepada orang awam dan pekerja lain tentang perselisihan yang berlaku antara pekerja dan majikan tentang sesuatu isu.

    Cubaan untuk memberi tekanan atau paksaan kepada majikan supaya memenuhi permintaan dan tuntutan pekerja.

    Menyuarakan tuntutan tertentu tentang sesuatu perkara berkenaan kerja dan memujuk semua pekerja menyertai dan menyokong aktiviti piket yang diadakan.

    Di Malaysia, Akta Perhubungan Industri Seksyen 40(1) menetapkan prosedur tertentu untuk melakukan piket hanya boleh dilakukan pada waktu rehat dan waktu makan serta sebelum atau selepas waktu kerja. Pada waktu-waktu tersebut pekerja-pekerja akan mengadakan piket secara aman dengan tujuan untuk memberikan maklumat secara aman kepada orang awam dan pekerja lain tentang isu yang dipertikaikan oleh mereka. Walau bagaimanapun aktiviti piket mestilah tidak boleh mengancam atau menakut-nakutkan dan menggugat keselamatan sesiapa pun dan tidak boleh menghalang jalan masuk sesebuah organisasi. Hanya pekerja yang terlibat secara langsung dalam bantahan sahaja yang boleh mengambil bahagian dalam piket.

    MOGOK

    Mogok merupakan perbuatan menarik diri dari pekerjaan oleh sekumpulan pekerja. Konsep menarik diri daripada pekerjaan ini termasuklah keengganan pekerja untuk terus bekerja atau keengganan menerima kerja atau melewatkan perlaksanaan tugas yang bersangkut-paut dengan pekerjaan mereka. Terdapat beberapa jenis mogok :

    g. Mogok simpati berlaku apabila sekumpulan pekerja yang tidak terlibat dalam pertikaian peruasahaan membuat keputusan untuk mengadakan mogok bagi menunjukkan sokongan dan simpati mereka dengan kumpulan pekerja yang sah bermogok. Mogok jenis ini menyalahi undang-undang.

     

    h. Mogok politik adalah mogok yang ditujukan kepada kerajaan bukannya kepada majikan pekerja berkenaan. Mogok jenis ini bertujuan untuk memaksa pihak kerajaan mendesak pihak tertentu misalnya pihak majikan agar melaksanakan tuntutan mereka. Seperti mana mogok simpati mogok jenis ini jelas melanggar undang-undang.

    i. Mogok kilat : Mogok kilat adalah mogok yang dilakukan tanpa mengikut prosedur yang ditetapkan. Pekerja melakukan mogok apabila mereka ingin berbuat demikian tanpa melalui proses yang ditetapkan. Mogok jenis ini juga tidak sah dan ahlinya boleh dikenakan undang-undang.

    Di Malaysia mogok hanya dibenarkan kepada ahli-ahli kesatuan sekerja yang telah berdaftar sahaja. Sebelum pekerja-pekerja melakukan mogok, mereka mestilah mengadakan undian sulit terlebih dahulu untuk mengetahui berapa peratus daripada mereka yang terlibat dalam pertikaian bersetuju untuk mengadakan mogok. Jika jumlah ahli yang menyokong ialah dua pertiga daripada pekerja maka mogok boleh dilakukan. Keputusan undi mesti dihantar kepada Ketua Pengarah Kesatuan Sekerja yang mempunyai kuasa untuk memerintah kesatuan sekerja agar tidak mengadakan mogok jika ia percaya bahawa prosedur-prosedur yang diperlukan tidak boleh diikuti. Kesatuan hendaklah menunggu sehingga tujuh hari selepas menyerahkan keputusan untuk mogok kepada Ketua Pengarah Kesatuan Sekerja sebelum mogok boleh diadakan.

     

    TINDAKAN PENGURUSAN

    Pihak majikan boleh mengambil beberapa tindakan apabila menghadapi mogok. Antara tindakan-tindakan ini termasuklah :

    Menyuruh pekerja-pekerja peringkat pengurusan dan yang bukan ahli kesatuan sekerja melakukan mogok.

    Menggantikan pemogok dengan pekerja baru.

    Memberikan subkontrak kerjanya kepada syarikat lain.

    Memberhentikan operasi di bahagian yang terlibat.

    Tindakan perindustrian yang boleh diambil oleh majikan untuk mengatasi sesuatu kebuntuan adalah sekat masuk kerja, iaitu enggan membenarkan pekerja bekerja selagi pertikaian belum diselesaikan. Seksyen 2 Akta Perhubungan Perindustrian telah ditakrifkan sekat masuk kerja sebagai penutupan tempat kerja atau penggantungsn kerja atau keengganan majikan untuk meneruskan penggajian pekerjanya yang bertujuan memaksa pekerja-pekerja ini untuk menerima syarat-syarat pekerjaan yang tertentu.

     

    ________________________________________________________________________________________________

    F : PENINGKATAN KERJAYA

    Latihan

    Pembangunan sumber manusia dalam sesebuah organisasi amat penting bagi memastikan bahawa pekerja dapat dilengkapi kemahiran dan pengetahuan yang terkini. Untuk meningkatkan kemahiran pekerja amat memerlukan usaha ynag terancang dan berterusan serta perlu mendapat kerjasama dari semua pihak. Salah satu pendekatan yang sering digunakan oleh organisasi ialah dengan memberikan latihan kepada para pekerjanya. Peningkatan kemahiran dan pengetahuan ini seterusnya akan membantu dalam perkembangan kerjaya mereka.

    Latihan merupakan satu pendekatan yang boleh digunakan untuk meningkatkan pengetahuan, keupayaan, kemahiran dan mengubah sikap pekerja demi melaksanakan tugas dengan cekap dan berkesan. Nadler (1994) mendefinisikan latihan sebagai satu proses yang terancang dan sistematik untuk membangunkan pengetahuan, kemahiran dan kecekapan melalui satu proses pembelajaran bagi mencapai prestasi kerja yang efektif.

    Latihan dan Pembangunan

    Aktiviti latihan dan pembangunan merupakan dua aktiviti yang penting kerana pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Sebuah organisasi yang mempunyai tenaga kerja yang tidak produktif akan memerlukan jumlah pekerja dan masa yang lebih untuk melaksanakan sesuatu tugas jika dibandingkan dengan sebuah organisasi yang mempunyai tenaga yang produktif.

    Perbezaan Latihan dan Pembangunan

    LATIHAN

    PEMBANGUNAN

    a. Definisi : segala usaha yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugasnya atau memainkan peranan yang telah ditetapkan oleh organisasi a. Definisi : Usaha organisasi dan usaha individu untuk meningkatkan kemampuan seseorang untuk memajukan diri dalam organisasi.
    b. Lebih tertumpu kepada usaha yang telah diberikan kepadanya. b. Apa yang disampaikan mungkin tidak diperlukan dalam tugas yang dipikul ketika itu, tetapi akan dapat memperkayakan pengetahuan dan kemahiran seseorang pekerja.
    c. Lebih berorientasikan masa kini c. Lebih berorientasikan masa hadapan.

    Objektif Latihan

    Matlamat utama sesebuah organisasi mewujudkan latihan untuk meningkat keupayaan dan kemampuan individu pekerjanya supaya produktiviti dan prestasi organisasi dapat ditingkatkan. Matlamat ini dapat dicapai melalui latihan kerana latihan memberi pendedahan kepada pekerja tentang pengetahuan dan kemahiran pekerjaan yang terbaru yang seterusnya dapat meningkatkan kecekapan mereka untuk melaksanakan kerja.

    Selain daripada itu, matlamat latihan juga untuk mengelakkan daripada kemahiran yang ada pada pekerja menjadi usang. Melalui latihan, kemahiran-kemahiran yang ada pada pekerja tetapi tidak digunakan sepenuhnya dapat dicungkil dan diasah kembali, seterusnya dapat digunakan untuk membantu meningkatkan produktiviti organisasi.

    Latihan juga bertujuan untuk menghasilkan pekerja yang berkualiti dan mempunyai potensi untuk meningkatkan prestasi dalam pekerjaan. Ini seterusnya dapat membantu mengembangkan kerjaya pekerja tersebut seperti mendapat kenaikan gaji atau pangkat. Melalui latihan juga diharapkan pekerja akan dapat memberikan idea-idea baru kepada organisasi untuk meningkatkan keberkesanan pengeluaran mahupun pengurusan.

     

    Faedah/manfaat program latihan dan pembangunan

    Memungkinkan seseorang pekerja mencapai prestasi kerja yang ditetapkan oleh organisasi dengan lebih cepat.

    Hasil sampingan daripada peningkatan kemahiran dan kecekapan pekerja ialah pengurangan kadar pembaziran, kemalangan, dan kerosakan kelengkapan

    Ketidakpuasan, rungutan, ketidakhadiran dn pusingan ganti pekerja dapat dikurangkan kerana latihan dapat meningkatkan kemungkinan kejayaan usaha-usaha yang dilakukan pekerja. Kejayaan para pekerja capai dalam tugas-tugas mereka akan meningkatkan kepuasan kerja mereka.

    Apabila seseorang pekerja memperoleh pengetahuan dan kemahiran, nilainya kepada organisasi akan bertambah dan dengan adanya pengetahuan dan kemahiran tersebut akan dapat menyediakannya untuk kenaiakan pangkat.

    Latihan yang berterusan dapat membantu pekerja dengan menyesuaikan mereka dengan teknik-teknik dan cara kerja baru serta perubahan dalam organisasi. Hal ini amat penting terutama sekali di dalam bidang-bidang yang perubahan teknologinya berlaku dengan cepat. Latihan dan pembangunan merupakan pelaburan organisasi dalam sumber manusianya.

    PRINSIP-PRINSIP LATIHAN

    Individu pekerja yang hendak dilatih hendaklah mempunyai minat dan mempunyai kemampuan untuk mengikutu latihan.

    Objektif latihan yang dibentuk mestilah dalam bentuk yang boleh diukur hasilnya.

    Piawaian prestasi harus ditentukan terlebih dahulu dan dihebahkan kepada pekerjanya.

    Latihan mesti disesuaikan dengan keperluan individu yang akan dilatih.

    Latihan mesti dilakukan oleh pihak yang mempunyai kepakaran.

    Program latihan harus disesuaikan dengan keupayaan pembelajaran seseorang individu.

    Latihan harus dirancang, dilaksanakan dan dinilai secara sistematik dalam konteks keperluan organisasi.

    Rancangan Latihan

    1. Kenaikan Pangkat

         Kriteria untuk kenaikan pangkat

         Usia/kanan

         Merit

    3. Pertukaran

        Keperluan untuk pertukaran pekerja

        Pemilihan untuk pertukaran